觸屏版二維碼.png)
隨著企業(yè)人力資源越來越規(guī)范的管理意識和科學的企業(yè)管理水平日益提高，人力資源管理部門針對績效管理上，也清晰地認識到其在改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、培養(yǎng)優(yōu)秀員工隊伍、塑造企業(yè)核心競爭優(yōu)勢等方面的重要意義。
但是往往企業(yè)人力資源在推行績效管理的過程常常會出現(xiàn)的問題，許多企業(yè)績效管理的結果不盡如人意，常見的難點往往和企業(yè)的組織結構、業(yè)務流程、企業(yè)文化以及績效管理體系本身的科學性等息息相關，解決起來的難度比較大。在這里筆者特別整理了以下難點方面，可以給hr一些參考：
1、設計理念存在偏差，注重考核與處罰
績效管理的關鍵環(huán)節(jié)就是要通過考核區(qū)分優(yōu)劣，但是該企業(yè)實際操作的結果并非如此。在考核中，有的部門出現(xiàn)幾乎所有員工考核結果為優(yōu)的情況。而一些真正認真對待考核的員工反而評價結果較差。這樣的考核結果在部門之間、員工之間造成很大的心理不平衡，也降低了考核的信度和效度。
其實績效管理的本源是通過績效管理提升管理、日常工作上的不足，利用績效管理的考核找出管理中不足的地方，針對考核者與被考核者，雙方可以進行溝通，這樣才能不斷完善被考核者的工作業(yè)績。信息源:免費招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)
因此，筆者覺得績效管理體系的設計理念應該是弱化考核的不科學，而要側重通過獎勵來激勵被考核者從而提升工作業(yè)績。
2、指標制定太高，缺乏可實施性信息源:免費人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)
在績效指標的設計中存在一定僵化的現(xiàn)象，與崗位工作不符。要知道，目標考核來源于自身的崗位說明書或者崗位職責，這是根據(jù)員工規(guī)定的日常工作出發(fā)來設計，也可以從戰(zhàn)略的高度進行層層分解來獲得崗位的考核指標，一般是兩者都結合起來。
但實際應用效果往往并不理想。就考核目標而言，出現(xiàn)的問題主要表現(xiàn)在考核目標內容單一、只是和該部門的眼前工作任務有關，忽視了確定部門目標的其他重要來源，沒有進行全方位地有效溝通，企業(yè)目標體系缺乏整體性。
在確定考核衡量標準時，無法體現(xiàn)出smatt的原則。在確定各考核目標的重要性時，未能通過內部溝通來設定部門的各項目標的權重，部門目標的權重設定隨意性很強，缺乏可實施性。
3、績效數(shù)據(jù)收集難，工作量太大
如果指標的統(tǒng)計增加過大，很容易導致數(shù)據(jù)的統(tǒng)計部門工作量一下就增加很大，導致其對績效管理的實施的抗拒性加大，在這里，企業(yè)其實可以借助一些信息化組織管理系統(tǒng)的產(chǎn)物，輕松幫助企業(yè)針對績效數(shù)據(jù)的收集，例如gtt組織管理系統(tǒng)就擁有gspdca目標績效考核體系。
通過一整套目標管理與績效考核理論體系，并把體系的目標設定、制定計劃、操作原則、實施步驟、目標分解、目標檢查、修正完善、實現(xiàn)目標、績效考核等步驟結合，讓員工在正確的目標下，完成自己的績效考核，數(shù)據(jù)統(tǒng)計，讓企業(yè)管理者有效管控，動態(tài)管控。
績效管理體系既要和企業(yè)自上而下的目標體系和組織結構體系相一致，又要考慮到從企業(yè)選擇價值、到提供價值、再到溝通價值的這樣一個獨特的業(yè)務流程，確保績效管理能夠為業(yè)務流程的改善服務;同時還必須考慮到體系本身在過去的績效確認、未來的績效提高之間的動態(tài)結合。
企業(yè)可以據(jù)此對自己的績效管理體系進行診斷，找出其中的欠缺之處，及時加以完善，這是解決前述績效管理難題根本所在。
信息源:免費發(fā)布招聘信息_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)