案例：

　　李先生剛剛代理了一種極具市場潛力的家用凈水設備，作為地區(qū)級經銷商，他除了要面向所在城市的家庭用戶開展直銷外，還要在本地發(fā)展10-15家零售商。同時，針對本地區(qū)下轄的5個市縣，再發(fā)展5名經銷商來代理產品。

　　對于營銷經理，李先生計劃招聘個有經驗的“成手”。而企業(yè)銷售員則聘用職場新人，他覺得：一是職場新手更容易接受這份工作，用人成本相對低些;二是計劃通過內部人才培養(yǎng)模式，把具有潛力與能力的大學畢業(yè)生培養(yǎng)成自己的得力干將。

　　很快，李先生招聘到了1名營銷經理及6名企業(yè)銷售員。對于營銷經理考核，李先生心里有數。而如何考核那些銷售新手，并讓他們全心全意地留下來，乃至使他們的銷售績效最大化，這可讓李先生犯了難。

　　考核新人很棘手信息源:免費招聘網_www.rcxx.com_淘才招聘網

　　考核銷售新兵確實非常棘手，尤其是在創(chuàng)業(yè)階段。最大的難點就是缺乏考核標準，也缺乏基礎數據支持，考核目標與考核指標容易發(fā)生偏差。這就容易出現考核指標過高或者偏低的情況，如果考核指標過高，企業(yè)銷售員完不成目標與任務會挫傷其積極性與上進心，尤其這些銷售新手對銷售工作還未完全適應甚至心存恐懼;如果考核不到位，那就失去了考核的意義，不僅對企業(yè)銷售員工作的推動力會減弱，還會增加企業(yè)的成本，甚至讓他們產生工作惰性。

　　另外，考核銷售新手還常常會面臨四個問題：一是考核周期過于頻繁。有些企業(yè)覺得銷售新手懂得少、問題多，于是采取了頻繁考核的辦法，把考核落實到每一個工作日，甚至采取監(jiān)督手段對企業(yè)銷售員進行管控。諸如，每個企業(yè)銷售員一張表，每一天每一時間的活動動向及工作成果詳細填寫到表上。還有些企業(yè)采取早安排、晚考核的辦法，即早會安排任務、確定目標，下班前跟蹤檢查，甚至當企業(yè)銷售員任務指標完成不理想的情況下，就很隨意地讓員工“走人”。其實，任何一位企業(yè)銷售員都不會喜歡這種幾乎失去任何彈性與自由度的工作，很難干得長。如果在周計劃、日總結的基礎上，采取月度、季度、年度考核相結合的方法，效果可能會更好。信息源:免費人才網_www.rcxx.com_淘才招聘網

　　二是考核體系求全責備。企業(yè)對員工工作求全求美，德、勤、能、技、績一樣都不能差，甚至到了吹毛求疵的程度。實際上，創(chuàng)業(yè)企業(yè)要較那些成熟企業(yè)更加具有包容力，不僅僅是因為難于吸引優(yōu)秀人才加盟。“缺項”的員工并不是不能用，而是要考慮如何用。牛根生強調：“有德有才破格重用，有德無才培養(yǎng)使用，無德有才限制使用，無德無才堅決不用”。所以，用人用長處，管人管關鍵，考核抓要點。

　　三是由誰考核界定不清。一些初創(chuàng)企業(yè)最容易犯的一個毛病就是什么事都有人管，即無職責地參與，卻又什么事都沒人管，即無人具體負責。尤其是家族企業(yè)更加嚴重。初創(chuàng)企業(yè)往往家族化，并且人人參與管理，結果搞得外聘的員工工作很難干，也沒有多大的施展空間。考核一定要由關鍵人來做，并且要由有業(yè)務關系的直接管理者來操作。當然，具有業(yè)務關聯工作的管理者也可以參與考核，但他們的考核結果所占的比重應該很小，或者只作為參考性意見。

　　四是考核目的走入誤區(qū)。有些企業(yè)把績效考核結果只作為對企業(yè)銷售員進行獎罰，或者“優(yōu)勝劣汰”的依據，甚至更多地是為了警告、懲戒、處罰甚至辭退企業(yè)銷售員。其實，這是典型的“秋后算賬”，忽略了績效考核更為重要的作用，即：發(fā)現員工不足，找出問題與缺點，進行改進提升，以及發(fā)揮其優(yōu)勢，實現其個人價值最大化。

　　如果上述問題處理不好，那么很有可能是考涼了心，考跑了人，與績效考核的初衷背道而馳。

　　讀懂銷售績效

　　企業(yè)銷售員的工作績效就是其對企業(yè)的價值與貢獻，而銷售績效只是工作績效的核心組成部分。企業(yè)銷售員的銷售績效與其工作職責密切相關，主要包括八個方面：

　　一、傳播績效

　　即便企業(yè)銷售員與潛在客戶(經銷商、零售商或消費者)談了很久，并且把凈水產品介紹得淋漓盡致，對方同樣可能不會購買。假如企業(yè)銷售員每天談10個客戶，估計這樣的客戶要占7成。對此，不能僅僅從成交的3個客戶去評價企業(yè)銷售員的貢獻。因為暫時拒絕的7個客戶可能以后會產生購買欲望，或者將產品介紹給同事、親朋好友。所以，無論成與不成，企業(yè)銷售員已經把企業(yè)、品牌及產品的“廣告”給做了，企業(yè)不能忽略了這部分傳播績效。

　　二、資源績效

　　企業(yè)銷售員是客戶資源的開發(fā)者，這包括兩層含義：一層是企業(yè)銷售員首先要尋找自己的潛在客戶資源，知道自己的“獵物”所在。能把潛在客戶“挖”出來，也是一種能力，更是必做的銷售基礎工作。另一層是在發(fā)現“獵物”后，要把其捕獲到手，達成交易。所以，企業(yè)要讓企業(yè)銷售員建立客戶資源數據庫，從潛在客戶、在談準客戶、現實客戶、無效客戶等方面加以區(qū)別。

　　三、服務績效

　　凈水產品屬于高科技產品，技術服務自然成為銷售的重頭戲，貫穿售前、售中到售后。即便是客戶已購買了，但在深入客戶家安裝時，一些不必要的歧義或者糾紛，也可能會使交易“泡湯”。并且，良好的全程銷售服務與高品質產品，是口碑形成的基礎，還可能會促成延伸銷售，即由老客戶帶來新客戶。所以，企業(yè)要本著“銷售就是服務，服務就是銷售”的經營理念，對企業(yè)銷售員的客戶服務水平與服務能力進行考核。

　　四、交易績效

　　這可理解為“簽幾單”、“談成幾個客戶”，這是企業(yè)銷售員與企業(yè)最關心的銷售指標。不過，要考慮到銷售風險，銷售是否真正達成，諸如簽單、付貨后卻沒回款。同時，還要考慮客戶質量與客戶成本等因素，這關系到企業(yè)是否有必要為其提供服務。諸如，兩個企業(yè)銷售員分別談了一個零售商，而這兩家零售商卻相距不足百米。企業(yè)有這樣的承諾：在一定區(qū)域內，實行獨家利益保護。在這種情況下，肯定就要有一單“作廢”。

　　五、利潤績效

　　利潤是企業(yè)最關心的經營指標，而企業(yè)銷售員實現了多少銷售利潤則更是關鍵考核指標。不同企業(yè)銷售員的利潤貢獻是有差異的，每一單的利潤貢獻是不同的，每一個客戶所貢獻的利潤也常常是不一樣的。所以，企業(yè)必須從“凈利潤”指標來評價企業(yè)銷售員績效，而不是僅看其成了多少單或擁有多少客戶。

　　六、合作績效

　　在平時，企業(yè)銷售員雖然在各自的銷售區(qū)域內各自為戰(zhàn)，但是他們卻共同構成了一個團隊整體，共同為整體績效負責。很多時候，需要企業(yè)銷售員從自己的工作中暫時撤出來，配合整個銷售團隊或其他企業(yè)銷售員開展工作。諸如集體參加展會，或配合其他企業(yè)銷售員進行集體銷售談判等等。這時企業(yè)銷售員的配合態(tài)度、程度與成果，企業(yè)也要納入績效考核范圍。

　　七、創(chuàng)新績效

　　如果脫離創(chuàng)新，工作很難取得進展，創(chuàng)新是工作績效之源。企業(yè)銷售員的工作創(chuàng)新主要包括三個層面：第一，自身工作創(chuàng)新，諸如有利于開展銷售的新思路、新方法、新渠道等。第二，為銷售團隊提出意見與建議，具有建設性的創(chuàng)新價值。第三，幫助客戶實現創(chuàng)新，或者得到客戶的認可。這些創(chuàng)新，常常會給企業(yè)銷售員、企業(yè)或者客戶帶來新機會、新業(yè)務。企業(yè)必須鼓勵創(chuàng)新，讓企業(yè)銷售員去主動創(chuàng)新，并納入考核范疇。

　　八、延伸績效

　　延伸績效是指企業(yè)銷售員在企業(yè)預期之外以及職責之外，為企業(yè)帶來的有形收益或無形收益。諸如，企業(yè)銷售員在工作途中，做了好人好事，受到媒體的跟蹤報道。在報道中，企業(yè)也擴大了知名度，并獲得了良好的社會聲譽，提升了企業(yè)形象。對此，企業(yè)也要考慮在做績效體系建立考核時，給企業(yè)銷售員帶來的這種無形收益行為“加分”。
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