“倉廩實而知禮節(jié)，衣食足而知榮辱”。很少有人能否定薪酬在員工激勵體系中的基礎地位，但也很少有其他人力資源管理活動能象薪酬這樣易遭人非議。在國內(nèi)企業(yè)中，很多人提到薪酬便牢騷滿腹，似乎每個人對薪酬制度都有一套自己的見解。國外的情況也難以令人樂觀，研究表明，在大多數(shù)組織中，一半以上的員工對收入表示不滿，而且這個比例還在上升。1973年，48%的美國雇員對其工資和福利表示滿意，而到1977年，這一比例已下降到34%。

　　實際上，沒有一種人人滿意的所謂最佳薪酬分配制度，薪酬制度設計必須充分考慮到企業(yè)的經(jīng)營管理特征、財務實力和企業(yè)文化風格。但鑒于薪酬在吸引和留住優(yōu)秀人才等方面的獨特作用，企業(yè)總是希望薪酬制度能盡量讓廣大員工滿意。如何才能做得更好呢?聯(lián)系薪酬理論的前沿趨勢并結合近年來的工作實踐體會，筆者謹提以下幾方面建議供大家參考：

　　一、工資分配模式多元化

　　職務工資、職能工資、績效工資、資歷工資是目前工資分配的幾種主要模式。在職務工資制度下，員工所擔任職務或所在崗位的責任大孝對企業(yè)的貢獻程度(即崗位的“相對價值”)是影響員工工資收入的主要因素;在職能工資制度下，員工的職務執(zhí)行能力、專業(yè)技術水平高低是決定其工資收入的關鍵因素;在績效工資制度下，員工的績效表現(xiàn)決定了其工資收入的絕大部分;在資歷工資制度下，員工的學歷、工作年限等是決定其工資收入的基本因素。按職務和績效付酬一直是歐美企業(yè)占主導的工資分配思路;而以資歷定薪，在實施年功序列的傳統(tǒng)日本企業(yè)中則較為常見;隨著新經(jīng)濟浪潮的沖擊和“知識型員工”占比的提高，理論界對職能工資的呼聲也越來越高。

　　在很多人的潛意識中，似乎一個組織只能采用一種工資分配模式，如很多企業(yè)實行崗位工資制或崗位技能工資制，或表示將采用職能工資制，我國國家公務員也基本采用“職務級別工資制”這一單一模式。實際上，不同工資模式有效發(fā)揮作用的前提存在明顯差異，如科學的工作分析(job analysis)和工作評價(job evaluation)是成功實施職務工資制的關鍵，合理界定員工的職務執(zhí)行能力是實施職能工資制的基石，有效評估員工的績效表現(xiàn)是績效工資制充分發(fā)揮激勵作用的前提。事實上，同一企業(yè)完全可以針對不同的崗位類型和人員類別設計不同的工資分配模式，如對內(nèi)部企業(yè)管理人員采用職務工資制，對市場銷售人員采用績效工資制，對技術開發(fā)人員采用職能工作制，金融企業(yè)的研究、法律事務、電腦開發(fā)等方面人員也適合按專業(yè)水平支付工資。近10年來，寶潔、通用汽車等企業(yè)在實施職務工資和績效工資的同時，在部分專業(yè)領域也逐步引入了職能工資的分配模式。信息源:惠州人才網(wǎng)_www.dgbwd.com_雄鷹標志<;/span>

　　二、重視集體績效與集體獎勵

　　為打破計劃經(jīng)濟條件下長期存在的“干與不干一個樣，干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的痼疾，國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)在在設計薪酬制度時越來越重視員工績效表現(xiàn)與其薪酬收入之間的緊密聯(lián)系。康佳等企業(yè)在接受麥肯錫外部咨詢時，薪酬制度與考核制度便是一并考慮的。與此相適應，企業(yè)越來越重視對員工的績效考核，一些企業(yè)恨不得對每崗位的員工都能實施完全量化考核。國外近年也有類似趨勢，《財富》雜志1000家企業(yè)薪酬調(diào)查報告顯示，1987—1993年間，對至少20%的雇員實施個人獎勵工資的企業(yè)占比從38%增長到50%;1981—1990年間，沒有傭金只有普通薪金的零售推銷人員的比例由21%下降到7%。但實際效果又如何呢?信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.dgbwd.com_雄鷹標志

　　事實上，要準確地量化每個人的工作績效有時是非常困難的。人們可以非常準確地說出一個組織，或一個下屬公司在銷售、利潤、質(zhì)量、生產(chǎn)率等方面的數(shù)字，但要明確區(qū)分究竟誰具體貢獻了多少生產(chǎn)率、質(zhì)量或銷售額，通常是很困難的，或者幾乎是不可能的。諾貝爾經(jīng)濟學家西蒙從另一角度的理論解釋是，組織中的人是相互依賴的，組織的成果是集體行為和表現(xiàn)的結果，如果能輕易、準確、可靠地度量和獎勵每個人的貢獻的話，那么你可能就完全不需要一個組織，因為每個人都會以個人身份進入市常

　　企業(yè)界的實踐反饋情況也與人們的期望相去甚遠。美國william m. mercer 咨詢公司的一項研究顯示，在實施將工資與個人工作績效嚴格掛鉤的企業(yè)中，47%的企業(yè)表示他們的雇員發(fā)現(xiàn)這種制度既不公平也不明智，51%的雇員認為績效管理制度對本企業(yè)幾乎沒有作用。在以個人績效為基礎的薪酬制度下，加薪總數(shù)通常是一定的，這容易導致這樣一種情況：某位員工得到的加薪越多，那么剩給其他同事的加薪數(shù)額就越少;其他同事的績效越差，他可能反而越高興?？梢娨詡€人績效為基礎的薪酬制度與當今企業(yè)越來越強調(diào)的團隊精神、群體分享等理念并不完全吻合。國外的另一研究成果顯示，對某個生產(chǎn)排氣系統(tǒng)零部件的企業(yè)用以集體為核心的薪酬制度代替以個人績效為基礎的計件工資制度后，顧客的投訴減少了，產(chǎn)品質(zhì)量提高了將近10倍，員工對團隊精神的理解以及對工作績效的關注都明顯改進了。

　　因此，企業(yè)在設計薪酬制度時是否需要考慮：按績效支付薪酬是不是就意味著對每個人都要實施量化考核?是不是每個人都能進行量化考核?是不是可以在考核集體績效的基礎上更多地施行一些集體獎勵呢?

　　三、非工資性薪酬“自助化”、“個性化”

　　薪酬不僅包括狹義的工資、獎金，還包括帶薪休假、商業(yè)保險、購房津貼等各種福利，甚至員工持股、股票期權等都屬于廣義的薪酬范圍。企業(yè)在進行薪酬制度設計時，眼光不能局限于工資制度，各種非工資性薪酬也應納入考慮范疇。

　　在非工資性薪酬分配方面，國內(nèi)企業(yè)往往有“吃大鍋飯”傾向，有的企業(yè)雖然在分配標準、額度上有所差異，但每個人享有的福利保險種類卻基本相同。目前，能滿足不同員工個性需求的“自助風格的福利組合”(cafeteria-style benefit packages)越來越受到人們的歡迎。如美國trw公司把每個員工的福利數(shù)額告訴他們，允許員工在公司列出的一系列福利選項中自由選擇，直到員工花完其個人福利額度為止。一些公司還改變了過去員工無權選擇福利項目的狀況，讓員工積極參與福利設計。一些公司設有專人負責改進福利計劃，如上海貝爾的福利政策就隨著人才市場及員工需要的改變而改變。該公司員工平均年齡28歲，成家立業(yè)、購房置業(yè)是他們生活中考慮的首要問題，公司便推出了無息購房貸款，而且員工工作滿規(guī)定年限，此項貸款還可以減半償還。

　　四、在公開與保密之間做出適當選擇

　　在薪酬公開與保密問題上一般存在三種情形：一是完全公開，即企業(yè)的薪酬政策，不同員工的薪酬標準、金額等完全公開;二是部分公開、部分保密，一般是企業(yè)薪酬政策公開(即“游戲規(guī)則”公開)，但每個員工的薪酬標準、金額保密;三是完全保密，即企業(yè)的薪酬政策、員工的薪酬標準、金額等完全保密。政府機關、國有企業(yè)、事業(yè)單位一般都采取完全公開的做法，薪酬保密的做法在外資企業(yè)和民營企業(yè)中通常較為常見。如國內(nèi)某知名it企業(yè)把工資保密視為“天條”，公開談論和打聽別人的工資甚至會導致被辭退。

　　實施薪酬保密政策的前提假設一般包括：人通常容易高估自己而低估別人，因此薪酬不適合員工之間的橫向比較;員工之間談論薪酬易導致矛盾和摩擦，易對員工隊伍士氣產(chǎn)生負面影響;在員工收入檔次拉得較開的情形下，實施薪酬公開政策會增加人力資源部門的政策解釋及協(xié)調(diào)工作量;不排除少數(shù)企業(yè)還有逃稅動機。而從心理學角度分析，采取這一做法的弊端也是很明顯的。薪酬保密的做法通常讓人以為，該組織有信息需要隱瞞，或者是該組織不信任掌握信息的人;而且保密的做法恰恰鼓勵人們?nèi)ソ议_這個秘密——“如果有些事情值得隱瞞的話，那么它們一定很重要、很有意思并值得花精力去探討”。由于企業(yè)中“非正式組織”和“非正式信息傳播渠道”的大量存在，名義上的薪酬保密通常會變成事實上的公開和員工之間的心照不宣。由于政策把握上的敏感和偏差，薪酬保密做法還容易導致一些極端現(xiàn)象，如：人們對薪酬問題諱莫如深，甚至連向人力資源部門詢問自己的薪酬都顧慮重重;用人部門負責人不知道自己下屬的收入水平，不能對下屬的薪酬分配產(chǎn)生絲毫影響;員工不知道自己什么時候可以加薪，有什么樣的績效表現(xiàn)才能導致加薪等。而這些與企業(yè)完善員工激勵機制的初衷是背道而馳的。
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