前言：

　　隨著企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，越來(lái)越多的企業(yè)家意識(shí)到企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，是人才的競(jìng)爭(zhēng)，特別是核心人才的擁有和保留。那么，對(duì)于企業(yè)來(lái)講，誰(shuí)是潛力人才?不同企業(yè)、不同行業(yè)所定義的核心人才并不相同，同一個(gè)企業(yè)在發(fā)展階段，定義的核心人才也不一定相同，如何鑒別潛力人才?是關(guān)注這些員工目前的績(jī)效還是關(guān)注其未來(lái)潛力?當(dāng)我們了解了誰(shuí)是潛力人才之后，我們又面臨如何培養(yǎng)這些潛力人才，怎樣留住這些人才的問(wèn)題。

　　在這種大環(huán)境的驅(qū)使下，企業(yè)的人力資源部門面臨巨大挑戰(zhàn)——人才流失嚴(yán)重，員工的選擇越來(lái)越多。因此，如何發(fā)展保留我們的人才?白艷女士小結(jié)時(shí)說(shuō)：公司只是建立一個(gè)平臺(tái)幫助你成為有用的人才，但知識(shí)和技能掌握在自己手中，未來(lái)需要自己去把握。

　　人才培養(yǎng)必須定期回顧，并且對(duì)關(guān)鍵的業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行跟蹤和評(píng)估。這會(huì)加強(qiáng)企業(yè)各層級(jí)主管對(duì)人才培養(yǎng)的重視程度，切實(shí)貫徹執(zhí)行，避免主管只顧忙于短期業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成，而忽略了長(zhǎng)期的人才梯隊(duì)建設(shè)。

　　但何謂“高潛力人才”?無(wú)論是對(duì)想要選拔人才的領(lǐng)導(dǎo)者，還是對(duì)想成為領(lǐng)導(dǎo)者的年輕精英，這都是非常重要的問(wèn)題。中國(guó)傳統(tǒng)文化的“德才兼?zhèn)洹笨此坪苡械览?，但在現(xiàn)代社會(huì)中，不僅“德”很難衡量，而且“才”也是因崗位而異，變得很難衡量了。那么，有沒(méi)有一些通行的辦法，來(lái)衡量一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力潛力，從而判別他(她)是否屬于高潛力人才呢?信息源:免費(fèi)招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　首先，我們來(lái)談?wù)劇案邼摿θ瞬拧钡亩x。不同企業(yè)的定義或有不同，有些甚至沒(méi)有正式區(qū)分高潛力人才和普通員工，但我們的研究顯示，企業(yè)往往采用以下標(biāo)準(zhǔn)選出最優(yōu)秀的3%～5%的人才：高潛力人才在各種場(chǎng)合和環(huán)境中的表現(xiàn)，總是顯著地優(yōu)于同事。在取得優(yōu)異表現(xiàn)的同時(shí)，他們的行為也堪稱典范，體現(xiàn)了公司文化和價(jià)值觀。此外，他們顯示出在公司職業(yè)道路上成長(zhǎng)、發(fā)展并取得成功的卓越能力——且比他們的同事成長(zhǎng)得更快、更強(qiáng)。這些人才，往往被用人單位稱之為“明日之星”!

　　員工資質(zhì)各不相同，有些人的能力就是比別人強(qiáng)，相信誰(shuí)都不會(huì)對(duì)此有異議。大家有分歧的是該不該給高潛力人才特殊待遇。反對(duì)者認(rèn)為，人各有特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，因此大家應(yīng)享有平等的發(fā)展機(jī)會(huì)，在少數(shù)人身上投入過(guò)多精力和資源或會(huì)導(dǎo)致公司忽視大多數(shù)人的潛在貢獻(xiàn)。但無(wú)論如何，絕大多數(shù)公司還是會(huì)有意識(shí)地甄選高潛力人才。特別是在資源有限的情況下，企業(yè)的確會(huì)在它們認(rèn)為有能力引領(lǐng)公司邁向未來(lái)的人才身上投入更多關(guān)注與精力。信息源:免費(fèi)人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　美國(guó)創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)力研究中心(ccl)的全球性研究也表明，這是企業(yè)在培養(yǎng)高潛質(zhì)人才成為下一代領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)所得到的最大教訓(xùn)之一。對(duì)于很多在中國(guó)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，確保高潛質(zhì)人才在準(zhǔn)備好擔(dān)任重要管理職位之前有足夠的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，仍然是個(gè)很大的挑戰(zhàn)。在中國(guó)這樣的商業(yè)環(huán)境中，出色的員工通常12~18個(gè)月就有一次晉升機(jī)會(huì)。企業(yè)意識(shí)到，很多人才在跨入中高層管理隊(duì)伍之前，都沒(méi)有獲得足夠的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)——而這些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)對(duì)于培養(yǎng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略思維和管理復(fù)雜變革方面的能力至關(guān)重要。

　　大多數(shù)公司希望在員工事業(yè)的初期識(shí)別出有潛質(zhì)擔(dān)當(dāng)重要職位的人才，這些有潛質(zhì)提升兩個(gè)或以上級(jí)別的員工被認(rèn)定為“高潛質(zhì)”。公司也會(huì)投入更多資源，以發(fā)展這些高潛質(zhì)人才?？墒牵鶕?jù)商業(yè)研究公司conferenceboard的數(shù)據(jù)，67%的公司以不同的方法甄選出有高潛質(zhì)的員工，其中只有15%的公司滿意它們的甄選方法。多數(shù)用來(lái)評(píng)估潛質(zhì)的指標(biāo)都不夠準(zhǔn)確，有些甚至比光靠運(yùn)氣來(lái)判斷還要差。

　　在現(xiàn)今經(jīng)濟(jì)不景氣、資源有限的情況下，企業(yè)無(wú)疑會(huì)在它們認(rèn)為有能力引領(lǐng)公司的人才身上投注更多的精力，所以，這項(xiàng)工作的重要性在當(dāng)下有增無(wú)減。而擺在管理者面前的挑戰(zhàn)是，高潛力人才的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該如何衡量?每家企業(yè)對(duì)高潛力人才的定義不同，但這個(gè)群體普遍具有四大特征：

　　首先是戰(zhàn)略眼光

　　通常，有這種眼光的人能將組織利益放在部門或個(gè)人利益之前，他樂(lè)于傾聽(tīng)別人的觀點(diǎn)，并與同事友好協(xié)作。

　　第二大特征是好奇心

　　在組織或戰(zhàn)略發(fā)生變化的時(shí)候，他們能較快地?fù)肀孪敕ê托滤悸罚敢馔度刖图で閷W(xué)習(xí)新的知識(shí)。這類人不會(huì)懼怕變化，心胸比較開(kāi)放。

　　第三個(gè)特征是同理心，又稱換位思考

　　這是指員工能站在同事或領(lǐng)導(dǎo)者的角度感受別人的想法，獲得相同的體驗(yàn)。這是所有素質(zhì)中最難培養(yǎng)，也是最重要的東西。它決定了一個(gè)人具有多大的柔軟性，是否能真正欣賞或采納別人的觀點(diǎn)。具備這種素質(zhì)的人才，能夠在任何一種新的文化或工作挑戰(zhàn)下全身心地投入。最后一個(gè)特征則是成熟度，過(guò)去經(jīng)歷的考驗(yàn)和磨難能讓人迅速成熟起來(lái)，人生沉淀的越多，在面臨新問(wèn)題時(shí)便越能從容地發(fā)揮。

　　第四個(gè)是情商

　　“情商”一詞的概念提出者丹尼爾。戈?duì)柭凇豆鹕虡I(yè)評(píng)論》上發(fā)表的《是什么造就了領(lǐng)導(dǎo)者》，就研究了專業(yè)技能、智商和情商對(duì)一個(gè)人出色業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)率，發(fā)現(xiàn)情商的貢獻(xiàn)至少是其他因素的兩倍。而且，在公司中職位越高，情商的作用就越重要。在身居高位的領(lǐng)導(dǎo)者中，佼佼者和平庸者的業(yè)績(jī)差異90%源于情商因素。

　　按照情商的標(biāo)準(zhǔn)，“高潛力人才”往往有自知之明，對(duì)人對(duì)己都比較誠(chéng)實(shí)，并抱有務(wù)實(shí)不苛求的態(tài)度。他們善于控制自己情緒，常常會(huì)自我反省，深思熟慮，不斷成長(zhǎng)。他們追求成就感，對(duì)工作充滿激情，樂(lè)于學(xué)習(xí)并富有上進(jìn)心。他們具有同理心，善于和別人交流，并能夠培養(yǎng)人才，凝聚團(tuán)隊(duì)。他們善于社交，能幫助人們管理團(tuán)隊(duì)，調(diào)動(dòng)人脈資源。

　　盡管這些特征看起來(lái)平淡無(wú)奇，但根據(jù)筆者的研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)管理團(tuán)隊(duì)在培養(yǎng)下一代接班人時(shí)都會(huì)陷入一些誤區(qū)。一個(gè)明顯的例子是，那些管理者眼中的高潛力人才在組織內(nèi)部變動(dòng)崗位后，近40%都無(wú)法勝任。其中，管理者最常見(jiàn)的一個(gè)錯(cuò)誤就是將員工當(dāng)下的高績(jī)效等同于日后的高潛力，為了避免培養(yǎng)、管理潛力人才的一些誤區(qū)，我們先來(lái)看一下跨國(guó)企業(yè)的幾個(gè)潛力人才管理的案例：

　　一、微軟

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