今天咱們的題目是來確認(rèn)并揭示個人的能力模型及能力。主要的核心是談人才管理，希望大家在這方面有很多的思考。

　　"能力"的同義詞是"技能"，它是指能夠帶來成功結(jié)果的個人特質(zhì)。咱們怎么定義，怎么知道我們設(shè)計了正確的能力模型?如果我們已經(jīng)設(shè)定了合適的能力模型，我們又怎么樣有效地在人才管理中使用?

　　2003年的時候，我在中國走了不少的企業(yè)，談能力這個話題，講了三天的課，這三天分別是在深圳、上海和北京舉行?；旧蠀⒓游疫@三天課的都是資深的人力資源管理人士。最大的一個群體是在北京，70人。我們來研究什么是能力，尤其是和國際性的公司來定義能力是怎么一回事。

　　那個時候，大多國際性的企業(yè)做能力模型好像都不是那么到位。所以我們現(xiàn)在應(yīng)該回歸基礎(chǔ)來重新看能力到底是怎么一回事。所以今天下午的這個環(huán)節(jié)，特別重要的是，我們來做一個提示，重新定義到底什么是能力，尤其需要大家特別注意的是我們不只有一種能力。我們想用一種相對簡單的方式來做定義。尤其是我們還要談能力怎么有效地運用到人才管理當(dāng)中。我們怎么發(fā)展能力，以及怎么開發(fā)人的能力。

　　在我們進入下面的深一層次的環(huán)節(jié)之前，我們先說一下創(chuàng)建能力這件事情。我想說的是有些能力是不能夠培養(yǎng)的，是招聘得來的。我們有的時候真的無法使一個傻瓜變成一個睿智的人，所以我不得不說有些能力是需要我們通過直接聘用得來的。所以這基本上是我這次需要跟大家分享的一個結(jié)構(gòu)。信息源:免費招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　首先跟大家分享整個概況的介紹，然后接下來我們來說什么是能力，以及為什么能力是非常重要的一件事情。并且我想提示大家來確定能力的時候，正確的方式到底有哪些。我們怎么樣使用，我們怎么樣發(fā)展能力，這基本上就是我今天想跟大家分享的內(nèi)容。

　　關(guān)于人才的定義思考信息源:免費人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　關(guān)于人才的定義不只一個，通常來講，當(dāng)我們定義人才，或者定義人才管理的時候，我們都會說哪些人拿到了結(jié)果，或者哪些人被提升了，就是人才。實際上關(guān)于人才的思考還有其他很多的方法。其中一個方式就是每一個人都有智慧，問題是到底什么是智慧?那么從另外的一個角度來定義人才，人才其實比晉升的能力要廣泛的多。舉一個簡單的例子來說，一個非常資深的工程師，他可能不具備被晉升的能力，也不需要晉升他，他可能在這個專業(yè)的領(lǐng)域非常資深，包括運作程序等很多方面，但是從工具性的角度來講他不一定是那么強的。

　　實際上，當(dāng)我們談人才的時候，至少有三個方面值得考慮的話題，一個是指晉升的能力，還有一個是指專業(yè)的技能，另外一個非常重要的就是社交能力，他怎么和周圍人打交道。所以通常來講，如果你有非常特別強有力的伙伴或者朋友的話，可能你也能夠變成非常棒的人。我有一個很好的女性朋友，在新家坡。她給了我一個很有意思的想法，她給我一個建議就是我們可以創(chuàng)建一個組織，把整個亞洲的第一夫人組織起來。我真的做成了這件事情，我把中國的第一夫人、印度的、日本的全組織了起來，真的很成功。所以咱們在談?wù)撊瞬诺臅r候，真的有很多不同的角度，我希望引起大家的注意和思考。

　　能力到底是什么?

　　所以我想在今天的環(huán)節(jié)當(dāng)中，咱們討論什么是能力，哪些是重要的能力呢，我們要談到下面一個話題。到底什么是能力呢?能力實際上是描述人的，來描述這個人具有很高的、很智慧的技能。大家特別注意的是這個人的產(chǎn)出量是非常高的，但是在我們崗位描述當(dāng)中，其實描述的是崗位，而不是人。實際上能力是描述人的，來說明這個人做某件事情做得非常好。但是有的時候，當(dāng)建能力模型的時候我們就把這件事情忘記了。我們可以建一個非常復(fù)雜的能力模型，但是我們忘了它實際上是描述人的這一事實。所以大家一定要記住從全球角度來講，其實對能力至少有兩種定義，一個是英國定義，一個是美國定義。英國的定義就是知識、技能以及在這之上構(gòu)建起來的東西。所以當(dāng)我們談?wù)撘粋€人的時候，我們看他有多少知識、有多少技能，并且他適合什么崗位，僅此而已。在美國，我們談這個能力的時候，就要用到ksao這個符合詞兩描述。實際上在美國除了知識、技能還有態(tài)度，那么"o"是什么呢?是其他項，其他哪些方面能夠帶來成功?具體來講，動機可能是一種能力。心理學(xué)家會認(rèn)為成就動機是一個非常重要的能力，因為它去開發(fā)自己的動能來獲得成功。所以我們就要研究這些成功的人士，他們?yōu)槭裁茨軌蜃龅眠@么好。

　　在過往的經(jīng)驗當(dāng)中，我發(fā)現(xiàn)跟不少的跨國公司合作當(dāng)中，大家過多地去鉆研這些詞匯，但是忽略了人本身。這張圖實際上在提示我們，當(dāng)我們談這個模型的時候，有時候容易混淆技能或者能力這件事情。

　　有的時候我們談這個能力的時候，實際上在談到一部分人的能力。所以從某一個企業(yè)的角度來講，實際上它談的是一個群體的核心能力情況。

　　當(dāng)我們需要來區(qū)別不同層次之間的能力的時候，尤其是我們要晉升人的時候，要特別注意這種區(qū)分。所以在進人計劃和晉升計劃當(dāng)中，要特別注意這種橫向的分別。有一些能力模型上讓我們變得混淆，舉例說在又有跨國公司當(dāng)中它比較重視縱向的技能，尤其是這種單項的技能的本身，比如說一些工程師也好，人力資源的人員，或者是信息管理人員。關(guān)系到這些技能，實際上我們也可以來定義組織的核心技能。組織的核心技能，用一句話來講，就是哪一些技能夠讓企業(yè)具有持久的競爭力。我們也可以從組織的角度轉(zhuǎn)化成具體的人的角度，組織的核心競爭力是什么，實際上也可以變成人的核心競爭力是什么，組織的核心競爭力可以帶來人的核心競爭力。我們也可以看一個部門，它的核心競爭力是什么。如果說這個部門沒什么核心競爭力，那我們可能會外包出去。

　　剛才說了兩種，一個是核心技能，還有一個是功能性的技能，其實還有一種是斜線的部分，是另外一個技能能力的分類，實際上是指跨越前兩者之外的技能，是一種更大的視野的視角。舉例說，學(xué)習(xí)能力、領(lǐng)導(dǎo)能力。因為你可以是一個很好的領(lǐng)導(dǎo)者，但不一定是一個很好的管理者。員工可以跟隨，但并不一定說，您的領(lǐng)導(dǎo)力是可以定義成某種層級的，可能是某種普遍意義上的領(lǐng)導(dǎo)力，那就適合于這一類的能力分別。能力從這個角度來講，可能是一種普遍性的，但是我們還是需要對其進行測量。

　　通常來講，有四種測量能力的方式。第一種是行為指標(biāo)，測量行為;第二種是行為錨，指的是我們?nèi)パ芯績?yōu)秀的績效者，把他們的行為抽取出來，來做成的模型;第三種是工作產(chǎn)出，我們根據(jù)最優(yōu)的工作產(chǎn)出來看他表現(xiàn)出了哪些能力，并且我們怎么進行衡量;最后一項是工作成果。這是一個最新的衡量能力的模式，實際上產(chǎn)出不是由緊鄰的上級來進行衡量的，不是同事進行衡量的，而是客戶進行衡量。這是基礎(chǔ)的四種衡量能力的方式。

　　所以我們迅速地來回顧一下：為什么我們要關(guān)注能力，為什么能力是很重要的。因為它并不是像崗位描述的那樣，那么快的能夠被定義出來。另外一個非常重要的角度是它來檢驗情商是更好的一種方式。另外一個重要的方面是我們談人才育用留的時候，我們不是簡單地談這件事情，而是以一種更加科學(xué)的、客觀的方式進行具體的討論。如果我們要不用能力這件事情，那我們只能靠管理者的評價。如果我們要不談能力的話，那只能是管理者他說要提升人那就提升人，他喜歡誰，那就是誰，他們不會依賴那些最有生產(chǎn)力的人，也不會依賴那些最有晉升力的人。所以我們管這種叫同志相吸偏見，它是一種偏見。

　　我想了解一下剛才這個部分，大家掌握的怎么樣，所以我們再做一個練習(xí)，來定義能力。以小組為單位，你們找出來一個實際的例子，比如這個人你認(rèn)為非常有能力是因為他的產(chǎn)出很高，然后我們大家來總結(jié)出來他有哪些能力。很可能每一組有不同的成員，你們想的這個人是不一樣的，沒關(guān)系。我需要大家做的就是用幾分鐘的時間來迅速地列出能力的擔(dān)子，也就是我想了解您是怎么描述人的。舉例來說，您可能列出來的單子，其中的一些詞是這個人他很有野心，很有自我激勵。需要大家動作特別快，你不用很仔細(xì)地研究，迅速地把這個單子列出來。就給大家兩分鐘，看能夠列出哪些。請您來描述您所了解的產(chǎn)出最高的人員。

　　時間到。我想問大家你怎么知道你選誰來描述?當(dāng)你想到產(chǎn)出最高的這個人，你怎么知道這個人就是產(chǎn)出最高的?我需要大家引起注意的是，當(dāng)我們做能力模型之前，我們首先要知道哪些人是產(chǎn)出最高的，我們怎么知道一定是這些人是產(chǎn)出最高的。那么比較有挑戰(zhàn)的一個問題是到底哪個在先?雞跟雞蛋哪個在先?所以是能力模型在先去定義哪些是最高產(chǎn)出的人，還是說我們由最高產(chǎn)出的人的能力最終來創(chuàng)建出能力模型?最典型的錯誤就是問那些經(jīng)理們。

　　但是我們的研究表明，只有兩種方式來判斷最優(yōu)績效者。第一種方法是必須有一個非?？陀^的評價績效的方式，舉例來說，一個客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)是最優(yōu)的銷售員一個月之內(nèi)的產(chǎn)出是多少。這個跟經(jīng)理的建議、評價沒有直接的關(guān)系。第二種方式是當(dāng)我們沒有一種客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)的時候，我們?nèi)栆粋€同類組。什么叫同類組?是指做相同工作的那一群人，并且是這一群人當(dāng)中最優(yōu)秀的績效表現(xiàn)者。用另外一種比喻的方式說就是陪審團的方式。由專家所組成的陪審團一定要問哪一些是最優(yōu)績效者，為什么這些人是最優(yōu)績效者。研究表明，實際上最終出來的這個群體，不管領(lǐng)導(dǎo)者、管理者怎么思考，總是這個群體，這個才是真真正正我們所要的群體。這樣的話我們所做出來的評價的方法，所使用的評價方法是真正的有效的評價的方法，而不是說裝作有效，假裝表現(xiàn)出來是一種有效的方式。

　　我為什么要花時間來做這個剛才這個練習(xí)呢?因為跟我合作的不少跨國公司的企業(yè)實際上他們在錯誤地使用能力模型。大多公司希望以多、快、好、省的方式來完成這個工作。那么跟我合作的公司，我都會問他你是不是想做著做這個能力模型又快、有省錢，但是它是錯誤的呢?或者你要的是我們需要一定的時間、需要花精力，但是它是正確的。你選哪種?

　　100人：又快、又好、又省錢，但是是正確的。

　　羅斯威爾教授：大多數(shù)的公司都要你說的這個，但是不存在。我們說這種是一個最神圣的目標(biāo)，估計是達不到，是不存在的。

　　我們?yōu)槭裁匆貏e關(guān)注這件事情，因為當(dāng)我們的能力模型構(gòu)建在一種錯誤的基礎(chǔ)之上的時候，其他的事情都是錯的。能力模型描述的是什么是人才。如果我們定義錯了人才的話，那么我們所選的人、我們所用的人、我們所培養(yǎng)的人都是錯的，這是非常糟糕的一件事情。所以這樣的話，什么東西都是錯的，我們?nèi)瞬排囵B(yǎng)最終的結(jié)果肯定是不對的。最糟糕的就是當(dāng)這個管理層把這個責(zé)任最終怪在hr的身上，說是人力資源部的責(zé)任。所以大家知道為什么要做這個練習(xí)。

　　構(gòu)建能力模型的幾種方式

　　接下來我們看怎么識別能力。大家還記得剛才講了三種識別能力的方式嗎?就像我們采購部門在選擇的時候要貨比三家。舉一種方式，就是說我們怎么構(gòu)建能力模型，我們可以直接買來一個已經(jīng)做好的?；蛘哒f買一個稍微的改一改，讓它適應(yīng)自己企業(yè)的要求。這是一種最流行的方式。最后一種是自己來構(gòu)建能力模型。這是一種最貴，但實際上是最好效果的一種方式。

　　回到第一種，如果你想買一個模型，你去哪兒買呢?谷歌一下，搜一下，有一萬八千種免費的能力模型都跳出來，實際上這一萬八千種是在自己特殊的企業(yè)文化基礎(chǔ)上做出來的。好像是一種偷竊的方式似的，把別的企業(yè)的直接搬過來，認(rèn)為在別的企業(yè)能夠構(gòu)建的領(lǐng)導(dǎo)力，在我們這兒有能夠構(gòu)建，實際上這是一件不合格的事情。好多公司這么做，因為覺得又快、又省錢。但是結(jié)果是很糟糕的。

　　第二種是一個最流行的方式。我們到哪兒去買，然后稍微定制一下呢?去一流公司嗎?大多的公司都是同一個渠道。他們做了大量的研究，基本上研究了八百個公司關(guān)于管理能力的這個模型，但不便宜。您需要把您的管理者送到美國一個禮拜的時間去認(rèn)證才能夠辦這件事情。然后給您一套試用卡，其中一個卡是一萬八千塊人民幣，給您幾張。有了這些卡之后就可以來構(gòu)建一個團隊，這個團隊開始研究的工作，在自己的企業(yè)當(dāng)中采訪各個層面的管理者，來抽取他們的能力。通常來講。是人力資源部來協(xié)調(diào)、組織這個工作。不瞞您講，完成這個工作的時候，這些經(jīng)理其實不太知道是怎么回事，他們總覺得這就是人力資源部給我找的一個特別傻的游戲，讓我玩了一趟。

　　大家千萬別忘了，實際上他們做的這個非常愚蠢的傻瓜游戲，這個東西產(chǎn)出了之后，要育用留激勵，全是用這套東西，結(jié)果真的使用之后讓這些經(jīng)理非常驚訝，這個難道就是我們建出來的嗎?他們甚至于最糟糕的是在整個國家全部通用這套東西，甚至在全球的公司之內(nèi)都使用這套東西。美國的公司、中國的好多公司、日本的、歐洲的有不少都這么做。

　　實際上我們需要做一個區(qū)域重校的工作，也就是說我們在一個區(qū)域范圍之內(nèi)要重新進行定義，尤其是對行為的衡量方法進行一個確切的定義之后，要由專家來做這件事情，才能夠完成，才能夠在更加廣泛的范圍之內(nèi)使用。比如說美國有七大區(qū)域，我們先在一個區(qū)域進行重校之后試用行，成功了之后再進行推廣，這個才可以。

　　從我個人的經(jīng)驗來講，實際上比較實用的、能夠靠得住的這種方法其實是最后一種，即自己來創(chuàng)建能力模型。那咱們怎么做呢?可以說很少人有人力資源的從業(yè)人士知道怎么進行。假設(shè)你不知道，尤其是在內(nèi)部體系當(dāng)中不知道怎么做，那怎么辦呢?當(dāng)然，有一種方式就是你學(xué)怎么做，您可以問專家，也可以組成一個團隊試一試，從經(jīng)驗當(dāng)中學(xué)習(xí)。大多的雇傭公司實際上都在這么做。

　　當(dāng)然還有一種方式是我們來聘用專家到企業(yè)里來做，這是一種非常貴的方式。但是你能跟他們學(xué)到他們是怎么做的，然后你就能做。所以人是能力模型構(gòu)建的締造者。

　　構(gòu)建能力模型要結(jié)合文化

　　咱們說下一個話題，從文化的角度，怎么去識別能力。實際上我們已經(jīng)提到了這個話題，就是區(qū)域的重校，這個工作是非常重要的。很少有公司這樣做。比較糟糕的就是人才藍圖的構(gòu)建，實際上有些企業(yè)他會認(rèn)為做了國際通用的能力模型，所以在全球范圍之內(nèi)推廣，美國總部也把它拿到了各個國家做。日本公司也是，在日本公司做了以后，各個地方推廣，實際上他忘記了文化的適用性這個話題，這是很糟糕的。

　　還有一個方面需要跟大家分享的是一種基于個人的能力，也就是說我們需要看我們構(gòu)建出來的這個能力模型是否適應(yīng)于一個具體的個體。我們考慮這個問題，不一定是一個合適的方式，或者說做法并不一定恰當(dāng)。我這兒有一個單子，列下來是什么呢?是全球的最佳實踐，就是在構(gòu)建能力模型的過程中最佳的實踐，跟大家來分享。這個時候在跟我分享的時候，請帶著這個問題：您所在的企業(yè)的能力構(gòu)建模型是怎樣的一個情況。

　　可以說，最佳的實踐其中一種是能力模型基于能力而不是崗位描述。他們把能力分成不同的層次，最主要的是把最優(yōu)的績效者從普通的績效者當(dāng)中區(qū)分開來。他們經(jīng)常使用那么一套模型，并且當(dāng)他們需要鑒別不同能力的時候，尤其需要使用。同時他們把能力模型，能力的定義和企業(yè)的戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來。他們是從上及下地去構(gòu)建能力模型，也就是說先構(gòu)建最高層級人員，即高管的能力模型，然后往下走，直到最底層的員工。同時他們要看到未來，而不是更加關(guān)注于現(xiàn)在和以前。我剛剛跟stb合作完成一個關(guān)于培養(yǎng)的方面研究，也就是說關(guān)注與未來，未來我們到底需要哪些能力，在構(gòu)建能力模型過程當(dāng)中需要注意什么。同時我們還特別關(guān)注構(gòu)建能力模型的過程要簡單，并且易行。越傻的能力越好。通常管理者跟你要能力的時候，最好能給他一千個，因為他什么都想要。

　　關(guān)注點、焦點是最重要的，按我的經(jīng)驗來講的話，每一個層級的能力五到七個足夠了，已經(jīng)是非常好了。

　　那么我們在構(gòu)建能力模型的過程中需要把跨職能的，就是橫向的以及縱向的都考慮在內(nèi)，抽取出普通的適用性的能力進行定義。

　　大家特別需要注意的是我們的目的，就是在整個構(gòu)建能力模型的過程當(dāng)中從始至終千萬不要忘記我們的目的是什么，我們的目的是最高的產(chǎn)出，尤其需要我們來進行區(qū)分優(yōu)秀的績效者和普通的績效者。因為研究表明，優(yōu)秀的績效者，他的產(chǎn)出是普通的至少20倍的產(chǎn)出。舉例說，一個優(yōu)秀的銷售員他的產(chǎn)出是普通銷售員的20倍。當(dāng)ceo特別納悶的時候，會問你他的產(chǎn)出為什么就高那么多，你的回答就是能力，能力不同。

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