只有做好績效規(guī)劃，保持良好溝通，幫助員工成長，才能真正使績效考核成為激勵員工的工具之一。

　　案例：

　　產(chǎn)品開發(fā)高級工程師張xx氣沖沖地關(guān)上了研發(fā)部王總的辦公室的門，一張a4紙在他手里揉成了皺皺的一團，他憤憤地回到辦公桌前，回味剛才與王總交談的場景。想想自己進入公司以來，一直盡心盡力地工作，沒日沒夜地開發(fā)新項目，然而今天的績效評估面談會上，王總不僅沒有表揚這些，反而揪住一些缺點不放，“我跟你講過多次，要與部門同事搞好關(guān)系，但你就是無動于衷，他們都投訴你多少次了?”“你都快四十歲的人了，做事怎么還那么莽撞!”……一想到這，張工更是憤憤不平，“為什么我一說話他就打斷我?我做的還不夠嗎?原本還想著對公司的感情，婉拒了獵頭的邀約?，F(xiàn)在看來，王總對我那么不滿，這里是呆不下去了。不如找找獵頭，況且他們提出的薪資也有30%的增長?！睆埞ひ幌肫鹎巴荆挥X有些黯然。

　　隨著張工憤然離去的那一刻，王總也是非常驚訝，本來自己是依照人力資源部制定的規(guī)章來召開績效評估會談，怎么會造成自己與下屬的關(guān)系緊張呢?為什么張工還沒聽自己說完就如此大動肝火呢?……王總監(jiān)有些困惑了，如果這些困擾無法解決，那下一個王工、李工……也出現(xiàn)這種情況怎么辦?想到此，王總不由得驚出了一身冷汗，張工可是自己辛苦培養(yǎng)起來的公司研發(fā)骨干啊，以后還想讓他接班呢。看來，還是要找張工好好談?wù)劊捎秩绾握勀?

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　　從此案例中，我們不難發(fā)現(xiàn)：張工與王總都因績效評估會談受到了傷害，直接影響了兩人的關(guān)系。很顯然，績效評估面談很重要，它是評估人與被評估人的關(guān)系紐帶，但往往很多時候，我們會將績效評估面談會搞砸了，造成這種尷尬局面的原因有很多，那有沒有評估人與被評估人雙贏的方法呢?

　　一、考核周期結(jié)束，需簽訂績效規(guī)劃信息源:電子商務(wù)招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標志

　　《高效能人士的七個習(xí)慣》作者史蒂芬·柯維曾在書中提出了簽訂雙贏績效協(xié)議的觀點，“人們可以利用雙贏標準進行自我評估。傳統(tǒng)的評估方式使用不方便而且浪費精力，雙贏協(xié)議則讓人們根據(jù)自己事先參與制訂的標準進行自我評估。只要方法得當，結(jié)果就是可靠的?！逼渲刑貏e強調(diào)了績效規(guī)劃的重要性，面談和諧的前提就是評估人與被評估人在上一個績效評估周期結(jié)束后共同討論并認可的績效規(guī)劃。

　　在本案例中，王總為了完成公司的安排，在當天早上通知張工9：00直接開始面談，然而張工沒有任何準備，不知要談些什么?面談時間的安排應(yīng)至少提前三天通知，張工有所準備。況且僅憑一張表就草草決定一個人的績效結(jié)果，這種做法多少令人有些沮喪。

　　事實上，績效協(xié)議是雙方共同協(xié)商的結(jié)果，一旦得以實施，員工(被評估人)的工作努力結(jié)果和得到的獎懲就是業(yè)績的自然結(jié)果，就不再由管理者(評估人)說了算。績效協(xié)議的實施必須由雙方的高度互信來維系，否則，即使雙方簽了名，也是廢紙一張。在績效協(xié)議實施的過程中，管理者的角色將會發(fā)生變化，因為員工將在協(xié)議規(guī)定的框架內(nèi)進行自我管理，而管理者將作為協(xié)助者的角色出現(xiàn)。對管理者來說，成為了每個下屬實施績效協(xié)議的得力助手，管理者與員工的工作效率都會得以提高。

　　在有了雙贏績效協(xié)議后，這就為下一步的績效評估面談提供了內(nèi)容，那么是不是就高枕無憂了呢?答案當然是“否!”接下來，我們還應(yīng)重點考慮，被評估人在面談中需要什么呢?

　　二、評估面談前，需設(shè)計面談結(jié)構(gòu)

　　從筆者的經(jīng)驗來看，評估人制定出他與被評估人將會共同遵循的評估議程，將工作的重點放在對話上，而不是盲目地受制于議程的安排，對評估會談質(zhì)量有不可估量的貢獻。但有的hr對公司績效評估制度的過分依賴，導(dǎo)致絕大多數(shù)評估人都將評估表作為議程表，機械地按照完成表格內(nèi)的內(nèi)容對員工進行評估，這就是評估面談失敗的因素之一。在日益激烈的競爭環(huán)境中勞碌奔波的職場人士，大多不愿在評估面談中直接面對他們的不足。即使面對評估人給出的富有建設(shè)性的意見時，緊張情緒多少還是會存在的。對此，或許我們該換一種方式去談?wù)?

　　在此案例中，王總根據(jù)張工的日常表現(xiàn)，認為張工取得的成績是一目了然的，而著重強調(diào)了張工在現(xiàn)階段工作過程中的不足。王總以為這是“好心”幫張工改進，殊不知此舉在張工看來，這就是不信任和批評。所以結(jié)果導(dǎo)致張工的情緒激動也情有可原。從具體實踐來看，績效評估面談要從以下幾個方面入手，才能確保不會偏離主題：

　　1、哪些方面做得好，哪些方面做得不好?為什么?

　　2、他下次采取什么更好的方法處理比較好?這時作為評估人就可以提出自己的意見了。

　　3、在上一個績效考核周期，被評估人從培訓(xùn)中獲益多少?下一個周期還需要參加哪些培訓(xùn)?

　　4、在下一個考核周期，作為評估人應(yīng)如何做才可幫到被評估人?

　　其次，不要將績效評估面談搞成個“接見會”，而應(yīng)是“見面會”，“接見會”明顯是不對等的關(guān)系，只有評估人放下了身段放低了姿態(tài)，被評估人才會感受到來自評估人的誠意。王總將面談地點安排在自己的辦公室是可以的，但如果兩人不是隔桌而望而是并肩而坐，若能花上幾分鐘寒喧一下，使原本緊張的氣氛緩和下來，對面談的成功會有不小的幫助。

　　三、評估面談中，需注意溝通技巧

　　在面談過程中，要從實際行動去體現(xiàn)出“你要說的，比我說的還重要!”根據(jù)筆者的實際經(jīng)驗來看，評估人說話時間要少于整個面談時間的30%，而被評估人說時間要大于整個面談時間的60%，但關(guān)鍵是通常被評估人在面談中處于被動地位，如何讓其開口說話呢?這就需要評估人事先好好謀劃了。

　　在此案例中，張工一說話就被王總打斷，這是非常危險的，因為前面所有的準備均會功虧一簣，這也是張工拂袖而去的重要因素之一。面談過程中除了要注意提問的方式外，評估人還應(yīng)掌握傾聽的技巧，這點很重要。有沒有認真在聽，并聽懂對方的話，被評估人會從你的反應(yīng)中找出蛛絲馬跡的，比如你在記錄，你偶爾的點頭，你有時重復(fù)一些被評估人的話，發(fā)出“嗯”等回應(yīng)，這代表你聽見了;如果你只是漫不經(jīng)心的盯著被評估人，卻沒有絲毫反應(yīng)，或者會談的時候不斷被電話打斷，試想被評估人又如何能心平氣和的和你談下去呢?

　　在本案例中，有些細節(jié)值得我們注意，王總在與張工的會談中用電腦做記錄，表面看來很注重實效，但這種方式會讓使張工產(chǎn)生隔閡感。類似的細節(jié)還有：桌面上文件的擺放是否很亂?績效面談表是否找了好久才找到?面談室內(nèi)光線如何等。

　　四、評估面談結(jié)束，是下周期績效開始

　　當績效面談會議結(jié)束時，評估人除了要讓被評估人感受到誠意外，還要讓他們有積極的想法而不是只看到消極的一面。同時，作為被評估人，也應(yīng)說(即使不說也應(yīng)該心存)：“謝謝你給予我的幫助，我明白了工作的缺點和優(yōu)點，下一個考核周期我有信心做好本職工作!”作為評估人，要將評估表及時反饋給被評估人，若被評估人有意見可以找評估人表達，雖然更改的機會很小，但卻是一種尊重。所有這些，被評估人是能感受到的。至此，績效面談才算正式結(jié)束。

　　評估人與被評估人之間關(guān)系要保持和諧，首先評估人要保持“公平、公正、公開”三原則，其次被評估者充分認識自我，彼此之間保持良好溝通。只有被評估人充分意識到自己的工作狀況中的優(yōu)劣，才會進一步和評估人進行談話尋求改進之法。只有做好績效規(guī)劃，保持良好溝通，幫助員工成長，才能真正使績效考核成為激勵員工的工具之一。
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