績效管理起源于上世紀(jì)70年代的美國，90年代傳入中國，以其完善的體系、流程和持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)深得管理者們的喜愛，被管理學(xué)家譽(yù)為管理者的圣杯。然而經(jīng)過中國企業(yè)十多年的實(shí)踐，績效管理在中國卻猶如一座圍城，城外的企業(yè)如饑似渴地祈求這幅靈丹妙藥，而城內(nèi)的企業(yè)卻對(duì)藥效信心漸失，逐漸對(duì)績效管理有了質(zhì)疑聲。那么中國企業(yè)究竟該不該用績效管理這個(gè)完美的管理工具呢?

　　根據(jù)某機(jī)構(gòu)對(duì)其所服務(wù)客戶管理現(xiàn)狀和標(biāo)桿企業(yè)的研究，我們認(rèn)為答案是肯定的，因?yàn)樗_實(shí)會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和管理能力的提升起到很大作用，但毫無疑問的是，由于企業(yè)基礎(chǔ)和文化氛圍的不同，中國企業(yè)必須在西方績效管理優(yōu)秀理論和實(shí)踐的基礎(chǔ)上，探索出適應(yīng)中國企業(yè)實(shí)際的簡單適用的歐英明德式“西式中化”績效管理，簡單照搬照抄西方模式很有可能帶來的是無效和怨聲載道。

　　根據(jù)對(duì)績效管理的一般定義，績效管理是企業(yè)管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng)(部門、流程、工作團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人)的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程;績效管理是管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識(shí)的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法，以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程。從這樣的定義出發(fā)，就注定很難在中國企業(yè)實(shí)施完美的績效管理，主要的企業(yè)管理能力短板表現(xiàn)在：

　　1、戰(zhàn)略目標(biāo)的缺失

　　績效管理的根本目的是保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但在眾多的中國企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，根本沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，也沒有規(guī)劃，因此也就談不上怎樣將企業(yè)目標(biāo)分解到部門和個(gè)人，也因此經(jīng)典的平衡計(jì)分卡常常會(huì)變成理論而不實(shí)用的工具。信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　2、管理基礎(chǔ)的差異

　　績效管理十分強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo)的提取和跟蹤，這是基于西方人擅長分析推理的特點(diǎn)，而且西方企業(yè)還有高效的信息系統(tǒng)作基礎(chǔ)。但在許多中國企業(yè)，這些基礎(chǔ)都沒有，如果也去追求完全量化就有很大難度。還不能忽視的一點(diǎn)是在美國企業(yè)績效管理很重要的一個(gè)背景是企業(yè)要規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)楫?dāng)發(fā)生一名員工晉升等事件時(shí)，其他員工可能會(huì)起訴公司搞歧視，此時(shí)公司就需要借助績效管理的過程為自己提供證據(jù)，因?yàn)橐鎸?duì)這樣的法律風(fēng)險(xiǎn)，美國企業(yè)在績效管理就愿意投入大量的成本去獲得量化指標(biāo)。信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　3、人力資源管理能力的薄弱

　　績效管理體系中很重要的是對(duì)績效考核結(jié)果的運(yùn)用，理論上講應(yīng)該用于人員培訓(xùn)、崗位調(diào)整、薪酬調(diào)整等方面，但由于大部分中國企業(yè)人力資源管理體系的薄弱，人員培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等工作的空白，使得績效考核結(jié)果只能僅僅與薪酬調(diào)整掛鉤。這樣的后果是把績效管理思想的精髓改變了，那就是績效管理其實(shí)是對(duì)管理者與被管理者之間關(guān)系的改變，把原先監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系改變?yōu)閹椭⑤o導(dǎo)和督促關(guān)系。僅僅與薪酬掛鉤的做法把績效管理改善管理雙方關(guān)系的初衷變成管理雙方更為敵對(duì)的情緒。

　　4、中庸之道的思維習(xí)慣

　　中國許多企業(yè)中管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心態(tài)，注定中國企業(yè)要對(duì)員工分出個(gè)三六九等的難度，因此末位淘汰、強(qiáng)制分布、360度考核等西方工具在中國都會(huì)遇到障礙，即使在有些企業(yè)特別是民營企業(yè)能夠硬性的推行下去，但最終的結(jié)果是優(yōu)秀的得到大部分的敵視，考核結(jié)果差的要么繼續(xù)“怠工”，要么“走人”，很難達(dá)到績效改善的目的。

　　5、內(nèi)斂的傳統(tǒng)風(fēng)格

　　決定績效管理效果很重要的一點(diǎn)是管理者與被管理者之間不斷的雙向溝通，但中國企業(yè)的管理者卻許多是不善言辭的業(yè)務(wù)尖子，如何贊美和批評(píng)下屬對(duì)他們來說都有很大的難度，“靜坐常思己過,閑談莫議是非”，這與從小鼓勵(lì)公開表達(dá)自己觀點(diǎn)的西方文化有很大不同。

　　以上這些要素注定了目前的中國企業(yè)確實(shí)很難照搬實(shí)施西方完整的績效管理體系，因此我們有必要探索一種適應(yīng)中國企業(yè)現(xiàn)狀的績效管理模式。根據(jù)歐英明德咨詢顧問長期的管理咨詢實(shí)踐，提出“西式中化”的績效管理模式。
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