企業(yè)常用的薪酬模式有哪些呢?怎樣制定合理的薪酬管理制度呢?

　　一、付薪理念和薪酬結(jié)構(gòu)類型

　　(一)以職位為導(dǎo)向

　　1、付薪理念：根據(jù)職位的不同而進(jìn)行職位評價(jià)，確定職位的重要度，然后依據(jù)市場行情來確定“有競爭力”的薪酬。

　　2、優(yōu)點(diǎn)：實(shí)現(xiàn)同崗?fù)?，?nèi)部公平性較強(qiáng)。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　3、缺點(diǎn)：員工的能力需要與職位任職資格相匹配。如果不勝任的員工在某一個(gè)職位上，也獲得同樣的基于職位的工資，對其他人來說就是不公平的。

　　(二)以技能為導(dǎo)向信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　1、付薪理念：根據(jù)員工所擁有的與工作相關(guān)的技能與知識水平來決定員工報(bào)酬。它與以職位為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵區(qū)別在于，員工的工資不是與職位而是與技能相聯(lián)系。員工要想增加工資，必須證明自己已經(jīng)掌握了高一級的技能。

　　2、優(yōu)點(diǎn)：員工能力的不斷提升，使企業(yè)能夠適應(yīng)環(huán)境的變化，企業(yè)的靈活性增強(qiáng)。

　　3、缺點(diǎn)：做同樣的工作，但由于兩個(gè)人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感;高技能的員工未必有高的產(chǎn)出，即技能工資的假設(shè)未必成立，這就要看員工是否投入工作;界定和評價(jià)技能不是一件容易做到的事情，管理成本高;員工著眼于提高自身技能，可能會忽視組織的整體需要和當(dāng)前工作目標(biāo)的完成。

　　(三)以績效為導(dǎo)向

　　1、付薪理念：薪酬根據(jù)績效來確定，因工作績效量的不同而變化，處于同一職位的員工不一定能獲得相同數(shù)額的勞動報(bào)酬。

　　2、優(yōu)點(diǎn)：首先，員工的收入與工作目標(biāo)的完成情況直接掛鉤，“干多干少干好干壞不一樣”，員工激勵效果明顯。其次，員工的工作目標(biāo)明確，通過層層目標(biāo)分解，企業(yè)目標(biāo)容易實(shí)現(xiàn)。再次，企業(yè)不用事先支付過高的人力成本，在整體績效不好時(shí)能夠節(jié)省人工成本。

　　3、缺點(diǎn)：以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)基于這樣一個(gè)假設(shè)：金錢對員工的激勵作用很大。導(dǎo)致在企業(yè)增長緩慢時(shí)，員工拿不到高的物質(zhì)方面的報(bào)酬，對員工的激勵力度下降，在企業(yè)困難時(shí)，很難做到“共度難關(guān)”，造成離職率上升。

　　(四)組合薪酬

　　1、特付薪理念：薪酬分成幾個(gè)組成部分，分別依據(jù)職位、績效、技能、工齡等因素確定薪酬額。

　　2、優(yōu)點(diǎn)：全面的考慮了員工對企業(yè)的投入。

　　二、設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)的比例

　　一般來說，薪酬中的固定收入可以保障員工的日常生活，使之產(chǎn)生安全感。但如果固定收入過高，有可能使員工產(chǎn)生懶惰情緒，不思進(jìn)取，削弱薪酬的激勵功能。而如果變動工資所占比例過大，又會使員工缺乏安全感及保障，不利于吸引和留住員工。因此，在薪酬設(shè)計(jì)過程中，我們必須合理地設(shè)計(jì)薪酬工資的結(jié)構(gòu)比例。

　　(一)不同層級員工的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

　　1、基層人員：在其總收入中，其固定比例應(yīng)該最高，變動工資比例次之。而且在企業(yè)基層員工的收入中，短期薪酬往往占了絕大部分的比例。

　　2、中級管理人員：在其總收入中，其固定工資比例有所降低，變動工資比例則相應(yīng)提高。在企業(yè)中層管理人員的薪酬總額中，短期薪酬的比例有所下降，但仍是薪酬中的主要組成部分。

　　3、高級管理人員：在其總收入中，其固定工資比例應(yīng)該最低。在企業(yè)高層管理人員的薪酬總額中，短期薪酬的比例進(jìn)一步下降，甚至可能會低于長期薪酬所占的比例。

　　(二)短、長期薪酬的考慮要素

　　1、從行業(yè)因素的影響來看，一般在新興行業(yè)、高科技行業(yè)中長期激勵的實(shí)施比較普遍，長期激勵占員工總收入的百分比也較高。

　　2、企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段不同，員工總收入中長期激勵所占的比例也會有較大的差異。