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基于職位的薪酬定位（ｐｏｓｉｔｉｏｎ－ｂａｓｅｄｐａｙ），即根據(jù)職位的不同而進行職位評估，確定職位的重要度，然后依據(jù)市場行情來確定“有競爭力”的薪酬。
此種定位將導致出現(xiàn)四種情形：１．職位的重要度很高，員工的素質(zhì)也很高；２．職位的重要度很高，但員工的素質(zhì)較低；３．職位的重要度較低，但員工的素質(zhì)很高；４．職位的重要度較低，員工的素質(zhì)也較低。
這種定位的總原則是，只有當“重要的崗位由完全勝任的人才來擔任”時，才真正做到了“人職匹配”，否則，其余任何一種情形的搭配均非最佳狀態(tài)，甚至是錯誤的。
基于技能的薪酬定位（ｓｋｉｌｌｅｄ－ｂａｓｅｄｐａｙ），即根據(jù)員工的技能與職位的要求吻合度來確定薪酬。
這是一種頗為合理的定薪方式，但是，這種定位的假設條件是“所有的員工是均質(zhì)”的，即每一位員工都能自覺地發(fā)揮其主觀能動性，也就是按經(jīng)典管理理論來說屬于“ｙ理論”范疇。然而，在實踐中此種定薪方略十分困難，最常見的情況便是員工“出工不出力”，他有能力、有水平，但就是不發(fā)揮，于是出現(xiàn)了價格定位與實際價值的背離，從而導致員工的價格大于價值的現(xiàn)象，繼而引發(fā)雇主的不滿。
基于績效的薪酬定位（ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ－ｂａｓｅｄｐａｙ），即根據(jù)員工的績效表現(xiàn)來支付薪酬。
從理論上說，此種薪酬定位模式遠比前兩種合理，但在實施此種方案的過程中，也會遇到許多難以克服的問題。
首先，新員工是否按績效定薪呢？
如果回答是肯定的，那么，在沒有績效之前如何確定薪酬？如果按上述一、二兩種模式定薪，則其基薪必須符合市場價，否則就無法吸納該新員工。問題是，一段時間后，這位新員工有了績效后，再按績效確定薪酬時如何處理？如果采取加薪的方式，則其薪酬數(shù)可能超過該員工的市場價格，也就是產(chǎn)生了“溢價”現(xiàn)象；如果減薪，則意味著對該員工的否定，那么，也就打破了最早定薪時的契約式平衡。
如果回答是否定的，那就說明按績效確定薪酬的模式具有相當大的局限性。比較可行的做法是：參考其在原單位的薪酬，再結合該單位對其考察情況定薪，比如其適應過程、適應速度、業(yè)績表現(xiàn)等。
其次，對老員工如何確定其績效薪酬？
績效是一個相對概念，如同在優(yōu)秀學生云集的班里，考８０分只能算中下水平，但在差生聚合的班里，考得８０分就可能排名第一了。因此，對于績效的確認來說，也有一個公正和公平的問題。再則，產(chǎn)業(yè)不同，組織機構不同，人員素質(zhì)不同，背景情況不同，管理者水平高低不同等等，均會引發(fā)績效確認和據(jù)此定薪的混亂。比較可行的方法是：參照市場行情，在本公司的貢獻大小，貢獻總量，就職年限和在現(xiàn)在崗位所發(fā)揮的作用而定。
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