誤區(qū)一：目標(biāo)不明

　　很多中國企業(yè)想引進(jìn)人才，就去找一個同行業(yè)對標(biāo)的國際先進(jìn)企業(yè)的對應(yīng)崗位(如cso)，認(rèn)為拿來就能發(fā)揮作用，這是個誤區(qū)。擅長想事的人與擅長做事的人可能完全不一樣。而期望值設(shè)得不對，人才啟用后雙方都可能產(chǎn)生很大落差。我有一個客戶，曾經(jīng)引進(jìn)了一個國際人才，根據(jù)當(dāng)初的崗位描述找來了一個擅長經(jīng)營的人才，來了以后也雄心勃勃地準(zhǔn)備扛起一番業(yè)務(wù)責(zé)任，大大改善其盈利能力。結(jié)果上崗后發(fā)現(xiàn)他的工作其實(shí)更像顧問角色，這與他本人的愛好與擅長對不上，所以很快就跳走了。

　　誤區(qū)二：孤掌難鳴

　　很多中國企業(yè)認(rèn)為，引進(jìn)了人才自然就能把國際最佳實(shí)踐帶進(jìn)來，自然而然整套體系就建立起來。曾經(jīng)有一位企業(yè)高管跟我探討引進(jìn)的國際人才的人選，我問是否允許這個引進(jìn)人才帶上自己的小團(tuán)隊(duì)，他表示驚訝：“招他進(jìn)來就是希望他具備全套能力，如果這個人還得再帶一隊(duì)人才能完成工作，我們豈不是招了個‘爺’來?”

　　首先，可能現(xiàn)有內(nèi)部人員的能力與引進(jìn)人才需要完成任務(wù)的差距還是非常大的。其次，越是國際最佳實(shí)踐豐富的企業(yè)，往往越是具備系統(tǒng)而有序的管理流程與體系，且專業(yè)化分工很明確，高管要么站在很高的角度運(yùn)籌帷幄，同時倚靠下屬團(tuán)隊(duì)與流程進(jìn)行日常執(zhí)行，要么是某一具體領(lǐng)域的專才。而很多中國企業(yè)體系尚待建立，往往寄希望于一個引進(jìn)人才就能搞定一整套事兒。信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　再者，每個企業(yè)都有著自己的文化與行為方式，一個引進(jìn)人才，特別是“老外”，初來乍到對于內(nèi)部資源如何調(diào)動，顯性的與隱性的決策機(jī)制究竟是怎樣的，一時半會恐怕搞不明白。再有就是國際最佳實(shí)踐如何針對企業(yè)自身的特點(diǎn)有效嫁接，真正能夠生根發(fā)芽?所以企業(yè)一定要考慮清楚需要給引進(jìn)人才提供什么樣的支持與空間。他至少要有一個與他能力匹配的小團(tuán)隊(duì)，才可能作為一個組織的有機(jī)部分開始運(yùn)轉(zhuǎn)起來。有些時候，引進(jìn)一個人，周圍其他支持框架都不在的話，他不一定能生根發(fā)芽，可能就枯萎下去。

　　誤區(qū)三：重外不重內(nèi)信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　很多企業(yè)認(rèn)為，如果我現(xiàn)在沒有能力，那引進(jìn)人才就解決能力打造了。這更多是一種很急迫的心情，希望引進(jìn)一個國際經(jīng)理人把問題解決。但從長遠(yuǎn)來講，外部引進(jìn)與內(nèi)部培養(yǎng)需要兩手抓。如果過于強(qiáng)調(diào)外部引進(jìn)，大多數(shù)重點(diǎn)崗位必須是滿足一定條件的職業(yè)經(jīng)理人才可以擔(dān)任，這本身會產(chǎn)生多重弊病。

　　第一，有可能傳遞了一個錯誤信號，內(nèi)部員工會認(rèn)為升遷無望從而失去工作熱情，造成人才流失。內(nèi)部的人會覺得沒有希望，因?yàn)樯厦婧苤匾奈恢?，領(lǐng)導(dǎo)都是想著引進(jìn)來的人。那我有什么發(fā)展前途呢?我的職業(yè)生涯應(yīng)該怎么去規(guī)劃呢?

　　第二，會造成內(nèi)部員工與外來人才之間的矛盾，使得引進(jìn)人才得不到應(yīng)有的支持與幫助，難以發(fā)揮作用。如果他來了，內(nèi)部的人就沒有什么發(fā)展前途，那就沒有動力了，而且外來和尚沒準(zhǔn)過兩天就走了，不一定換誰來了。如果這樣，內(nèi)部人對引進(jìn)人才的接受程度和配合也會差很多。

　　誤區(qū)四：拔苗助長

　　一些企業(yè)在引進(jìn)外來人才時，也知道要與內(nèi)部管理能力對接，但是對接需要分階段和步驟，有時候還需要橋梁，外來人才的作用有時也需要假以時日才能發(fā)揮充分的作用。

　　華潤這家很優(yōu)秀的國有企業(yè)，在大量引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人方面有很多成功的經(jīng)驗(yàn)。它從跨國公司挖走了相當(dāng)一部分有西方生活和工作經(jīng)歷的中國人，這些人過去以后，大多適應(yīng)得很好。挖去的人往往先放在職能部門，從職能部門去理解業(yè)務(wù)、體驗(yàn)文化，在對華潤有更廣泛、更全面的了解，證明自己以后，這個人就可以具體去經(jīng)營一項(xiàng)業(yè)務(wù)，對整個業(yè)務(wù)的業(yè)績負(fù)責(zé)。同時，華潤對內(nèi)部人員的培養(yǎng)也是很花功夫的。它把中上層干部組織起來，理論結(jié)合實(shí)踐，進(jìn)行18個月領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目，董事長宋林親自當(dāng)班主任。

　　來自海外的國際化人才，對市場一開始并不熟悉，信息不足，非常依賴下屬。在信息不充分的情況下，管理者需要加強(qiáng)對風(fēng)險的控制。國際化人才在技術(shù)上是有優(yōu)勢的，但是如何在工作中接口，需要網(wǎng)絡(luò)、社會關(guān)系等支持，所以，給國際化人才配團(tuán)隊(duì)、對其協(xié)助、以做資源整合尤其重要。
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