寫(xiě)在前面的話

　　十多年前，我曾在一個(gè)領(lǐng)先的hr門(mén)戶網(wǎng)站做專(zhuān)業(yè)編輯，經(jīng)常會(huì)對(duì)優(yōu)秀的hr進(jìn)行采訪報(bào)道，也會(huì)做很多專(zhuān)業(yè)的調(diào)查研究，基本上對(duì)國(guó)內(nèi)hr管理有著比較宏觀的認(rèn)識(shí)。

　　后來(lái)就一直專(zhuān)注在培訓(xùn)和人才發(fā)展領(lǐng)域。先是在乙方，賣(mài)過(guò)也聽(tīng)過(guò)很多課、看過(guò)也做過(guò)不少解決方案。然后進(jìn)了甲方，有很多具體的實(shí)踐。

　　既然有著從宏觀到微觀的完整經(jīng)歷，我突然產(chǎn)生了一個(gè)念頭——回顧一下我這十多年來(lái)對(duì)企業(yè)培訓(xùn)的觀察，梳理一下它的發(fā)展過(guò)程和演進(jìn)脈絡(luò)。這可能會(huì)對(duì)我未來(lái)的工作有不一樣的啟發(fā)。

　　這似乎是個(gè)很有意思的想法。對(duì)我來(lái)說(shuō)，總結(jié)也是個(gè)很好的學(xué)習(xí)方式。信息源:免費(fèi)招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　快從培訓(xùn)升級(jí)到人才管理吧!

　　在本世紀(jì)最初的那幾年(這個(gè)叫法好像比較有歷史感)，培訓(xùn)，還不是個(gè)很常見(jiàn)的事物。很多小公司是沒(méi)有培訓(xùn)部門(mén)的。只有發(fā)展到一定規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)才會(huì)相對(duì)重視員工的培訓(xùn)，基本上也就是派一些核心員工出去上一些公開(kāi)課。但國(guó)企基本都有，通常叫人事處培訓(xùn)科，主要是職業(yè)技能培訓(xùn)為主。而外企還不錯(cuò)，會(huì)有專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)部，并有相對(duì)完整的培訓(xùn)體系。信息源:免費(fèi)人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　十多年過(guò)去了，現(xiàn)在很多企業(yè)已經(jīng)不再叫培訓(xùn)部了，紛紛改為學(xué)習(xí)發(fā)展部、人才發(fā)展部或企業(yè)大學(xué)等的。我現(xiàn)在所在的企業(yè)甚至還專(zhuān)門(mén)針對(duì)中高層管理者建立了“高級(jí)人才管理和發(fā)展部”，負(fù)責(zé)中高管的選拔、評(píng)估、任用和發(fā)展。[注：本文作者黃欽東(微信：hqd-td)就任職于這個(gè)部門(mén)]

　　名字的改變，意味著從理念、技術(shù)到實(shí)踐的全面轉(zhuǎn)變和發(fā)展。

　　但是，不管叫什么名字，我覺(jué)得有一點(diǎn)是不變的，目的都是希望通過(guò)人才的發(fā)展和成長(zhǎng)來(lái)促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

　　回顧這十多年的從業(yè)經(jīng)歷，根據(jù)理念和實(shí)踐的變化，我粗略的把培訓(xùn)相關(guān)工作的發(fā)展歷程劃分為四個(gè)階段：培訓(xùn)→學(xué)習(xí)→人才發(fā)展→人才管理。這四個(gè)階段沒(méi)有明確的時(shí)間劃分或先后順序，往往都同時(shí)存在。

　　我試圖稍微展開(kāi)一點(diǎn)來(lái)總結(jié)一下我對(duì)不同階段的觀察和理解，希望能夠拋磚引玉。

　　1.0階段：培訓(xùn)

　　我這里說(shuō)的培訓(xùn)，更多是指課堂培訓(xùn)。

　　十多年前，公司培養(yǎng)人才的主要方式就是讓員工去參加各種培訓(xùn)課程。當(dāng)時(shí)很多職場(chǎng)人士聽(tīng)說(shuō)摩托羅拉等大外企的員工每年有幾千塊錢(qián)的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)可以自行安排去參加培訓(xùn)，簡(jiǎn)直就是各種羨慕嫉妒恨。

　　成熟一點(diǎn)的公司會(huì)形成一個(gè)培訓(xùn)體系，通常包括業(yè)務(wù)、管理和組織三個(gè)維度。

　　業(yè)務(wù)：主要是指分人群的培訓(xùn)，人群按管理層級(jí)、專(zhuān)業(yè)模塊和其他人群三個(gè)維度來(lái)劃分。比如管理層級(jí)就分為基層、中層、高層等;專(zhuān)業(yè)模塊的分為技術(shù)人員、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員、財(cái)務(wù)人員等;其他人群包括新員工、管培生、海外人員等。

　　管理：包括制度、資源和運(yùn)營(yíng)三方面。制度就是培訓(xùn)相關(guān)的一些流程、機(jī)制;資源就是課程、師資、網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)等;運(yùn)營(yíng)就是培訓(xùn)需求調(diào)查、培訓(xùn)效果評(píng)估等。

　　組織：對(duì)于小公司，就是一個(gè)培訓(xùn)部;大一點(diǎn)的公司，會(huì)在總部和分子公司(或bu)設(shè)二級(jí)機(jī)構(gòu)。總部的通常叫培訓(xùn)中心，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)各種規(guī)章制度和解決方案;分子公司設(shè)有一個(gè)培訓(xùn)部，負(fù)責(zé)實(shí)施。

　　這樣的培訓(xùn)體系，在當(dāng)時(shí)其實(shí)是比較罕見(jiàn)的。最常見(jiàn)的還是下面描述的這些情景：

　　絕大多數(shù)公司的培訓(xùn)體系不完善，也沒(méi)什么規(guī)劃?；旧鲜窍氲侥淖龅侥模绣X(qián)就做做，沒(méi)錢(qián)就放放;

　　需求不明確。hr基本就是個(gè)“課程販子”，年初時(shí)發(fā)個(gè)需求調(diào)查問(wèn)卷表讓各部門(mén)填，然后業(yè)務(wù)部門(mén)要什么課就采購(gòu)什么課，不怎么考慮公司的業(yè)務(wù)發(fā)展要求，也不會(huì)科學(xué)分析業(yè)務(wù)部門(mén)和學(xué)員的真正需求;

　　課程和講師不成熟。誰(shuí)都可以當(dāng)講師，講師什么都能講。我印象很深，當(dāng)時(shí)有個(gè)講師能講100多門(mén)課，涵蓋企業(yè)管理各個(gè)方面。自稱“xx第一人”、“xx教母”的講師也很多;

　　形式單一。主要就是課堂講授，講師滔滔不絕、學(xué)員昏昏欲睡。有些講大課的講師則有很強(qiáng)的煽動(dòng)性，學(xué)員聽(tīng)完都像打了雞血似的，不過(guò)也就興奮那么一兩天，然后，就沒(méi)有然后了;

　　課程聽(tīng)完就完了，很少有后期的應(yīng)用;

　　效果評(píng)估主要就是課后填一個(gè)滿意度問(wèn)卷。以“學(xué)員憑一時(shí)感覺(jué)來(lái)評(píng)價(jià)講師”作為培訓(xùn)效果的評(píng)估，而不是講師評(píng)價(jià)學(xué)員或關(guān)注學(xué)員的行為或績(jī)效的改善，現(xiàn)在想想也是醉了~

　　……

　　以上這些并非我的杜撰，全部都是我當(dāng)年進(jìn)行中國(guó)企業(yè)培訓(xùn)現(xiàn)狀調(diào)研的結(jié)果。往事不堪回首，盡管各種混亂和不完善，但這也符合事物發(fā)展的規(guī)律，新生事物就是如此，不管怎樣懵懵懂懂或跌跌撞撞，我們畢竟開(kāi)始上路了。

　　2.0階段：學(xué)習(xí)

　　2004年美國(guó)菲尼克斯大學(xué)的一項(xiàng)研究表明：培訓(xùn)效果中有26%來(lái)自于培訓(xùn)活動(dòng)前的學(xué)習(xí)(通常是非正式學(xué)習(xí))，24%來(lái)自培訓(xùn)活動(dòng)本身，50%來(lái)自培訓(xùn)活動(dòng)的后續(xù)強(qiáng)化措施。研究還發(fā)現(xiàn)，盡管培訓(xùn)效果只有24%來(lái)自傳統(tǒng)的培訓(xùn)過(guò)程，但我們卻把超過(guò)80%的精力和金錢(qián)花在了這上面。

　　2006年美國(guó)培訓(xùn)與發(fā)展協(xié)會(huì)(astd)曾對(duì)企業(yè)培訓(xùn)失敗(培訓(xùn)并沒(méi)有帶來(lái)預(yù)期結(jié)果)的原因做過(guò)一項(xiàng)研究，發(fā)現(xiàn)20%的培訓(xùn)失敗是由于培訓(xùn)前準(zhǔn)備不足造成的;10%的培訓(xùn)失敗是由于培訓(xùn)方法在培訓(xùn)設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)和實(shí)施過(guò)程中的錯(cuò)誤使用造成的;70%的培訓(xùn)失敗是由于學(xué)員培訓(xùn)后沒(méi)有得到管理層的支持和責(zé)任承諾，或者沒(méi)有機(jī)會(huì)將培訓(xùn)中所學(xué)到的知識(shí)應(yīng)用到工作中并促進(jìn)知識(shí)和技能的轉(zhuǎn)化及行為發(fā)生改變?cè)斐傻摹?

　　這些研究結(jié)果極大的刺激了正處于“水深火熱”中的廣大培訓(xùn)管理從業(yè)者。同時(shí)，各種西方的學(xué)習(xí)理念、技術(shù)、工具和最佳實(shí)踐，經(jīng)過(guò)hr咨詢公司和媒體的傳播，像打了激素一樣迅速普及開(kāi)來(lái)，簡(jiǎn)直就是百花齊放、百家爭(zhēng)鳴。

　　在學(xué)習(xí)理念方面，“70-20-10”學(xué)習(xí)法則開(kāi)始深入人心。麥肯錫曾從“對(duì)個(gè)人發(fā)展的重要性”和“對(duì)公司績(jī)效的影響”兩個(gè)維度來(lái)分析各種學(xué)習(xí)方法的有效性，結(jié)果是“在實(shí)踐中學(xué)習(xí)”>“向他人學(xué)習(xí)”>“自我學(xué)習(xí)”。麥肯錫建議我們?cè)谌瞬排囵B(yǎng)時(shí)應(yīng)該投入70%的精力在在實(shí)踐中學(xué)習(xí)上(如挑戰(zhàn)性任務(wù)、輪崗等)，20%在向他人學(xué)習(xí)上(如上級(jí)/導(dǎo)師輔導(dǎo)等)，10%在自我學(xué)習(xí)上(如課堂培訓(xùn)、書(shū)本學(xué)習(xí)等)。按照這個(gè)法則，很多公司除了常規(guī)的課堂培訓(xùn)之外，開(kāi)始積極建設(shè)輪崗制、導(dǎo)師制等學(xué)習(xí)發(fā)展方式。
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