經(jīng)常有些網(wǎng)絡(luò)公司的領(lǐng)導或是業(yè)內(nèi)年輕人向我抱怨，說創(chuàng)新真難，首先難在想不出好主意或者聽不到好主意。問他們什么原因，回答五花八門，或者說員工素質(zhì)低只會抄襲，或者說經(jīng)營壓力大沒時間思考和學習，或者說中國社會環(huán)境不適合創(chuàng)新，不接受好主意。

    芝加哥大學社會學系和商學院共聘的講座教授羅納德?伯特寫過一篇文章，名叫《好主意的社會起源》。如果這些朋友讀讀，也許會找到一些更靠譜的解釋。

    伯特教授經(jīng)常被一些美國大企業(yè)請去做咨詢顧問工作，二十多年前我當學生時就跟著他給蘋果和ibm做過企業(yè)內(nèi)社會網(wǎng)絡(luò)分析的項目。2001年，一家聞名全球的美國it公司換了管理層，想搞管理改革，請伯特教授去研究一下為什么公司的創(chuàng)新力下降，好主意不多。他選了一個相對與其他部門隔絕的供應(yīng)鏈管理部門作為研究對象，以便研究環(huán)境相對單純些。伯特請四百多名經(jīng)理各自提出改進業(yè)務(wù)的主意，然后請新管理層的兩位領(lǐng)導分別給這些主意從1（最差）到5（最好）打分。他同時也請經(jīng)理們報告經(jīng)常與什么人討論業(yè)務(wù)問題，以此獲取了這些經(jīng)理們的直接討論網(wǎng)絡(luò)的數(shù)據(jù)。

    經(jīng)過復雜的統(tǒng)計分析，伯特發(fā)現(xiàn)如果一位經(jīng)理的討論網(wǎng)絡(luò)中只包括本部門的人，這個部門中大家都經(jīng)常互相直接討論業(yè)務(wù)，那么這位經(jīng)理出的主意基本上毫無價值，被兩位打分的領(lǐng)導直接扔進字紙簍，連得1分的資格都沒有。理由是這些主意過于拘泥于本部門業(yè)務(wù)細節(jié)的改進和維護，對公司的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型毫無貢獻。但如果一位經(jīng)理的討論網(wǎng)絡(luò)中包括本部門以外的人，那么這位經(jīng)理提出好主意的概率就比較高。

    這一發(fā)現(xiàn)符合社會學的一些理論和伯特本人的觀點。根據(jù)結(jié)構(gòu)社會學的理論，人們通常喜歡與和自己相類似的人來往，形成社會群體，也就是所謂的同質(zhì)偏好。這和中國俗語中“人以類聚，物以群分”的意思差不多。這樣，一個群體（例如部門、公司、機構(gòu)、朋友圈）內(nèi)部的同質(zhì)性就會高過群體外部，也高過群體之間。于是群體內(nèi)部就會自然產(chǎn)生趨同化的群體壓力，排斥任何外來的異端邪說，產(chǎn)生所謂“回聲堂效應(yīng)”，也就是你呼我應(yīng)，我呼你應(yīng)，相互加強。大家心往一處想，勁往一處使，熟門熟路老一套。每個人的長處和短處差不多。你會的我也會，你不懂的我也不懂。你沒有新主意，我也沒新想法。

    長此以往，這個群體自然就會創(chuàng)新力下降，出不了能夠改變現(xiàn)狀的好主意。一個這樣的群體，個個向心力很強，彼此之間不溝通，不來往。這就導致信息流通上的斷層和組織結(jié)構(gòu)上的縫隙。

    伯特把這種斷層和縫隙命名為“結(jié)構(gòu)洞”，還專門為此寫過一本書。而如果哪一位經(jīng)理有意無意間把部門外的人作為自己討論網(wǎng)絡(luò)的一員，那他就為不同群體間的交流和溝通搭起了一座橋梁?！凹媛爠t明，偏聽則暗”，這位經(jīng)理就成了信息中介和創(chuàng)意掮客，由于身處結(jié)構(gòu)洞，就擁有了某種社會資本，成為與眾不同的佼佼者。

    所以，有意識地尋找一個組織體系內(nèi)的結(jié)構(gòu)洞，主動擔任信息中介和創(chuàng)意掮客的角色，是一個人事業(yè)發(fā)展的重要一步。

    伯特強調(diào)，能否想出好主意與人的智商關(guān)系不大：“那些人際關(guān)系跨越結(jié)構(gòu)洞的人能夠較早接觸到多種多樣甚至時常相互矛盾的信息和判斷，這使得他們在產(chǎn)生好主意方面比他人競爭優(yōu)勢明顯。與外部群體相連接的人之所以能夠提出有價值的主意，似乎他們擁有創(chuàng)造性天賦。不過這種創(chuàng)造力并非源于深不可測的智能，而是更接近于進出口業(yè)務(wù)的性質(zhì)。一個群體中的普通主意對于另一個群體而言，可能是一個創(chuàng)意無限的洞見?！?

    能否想出好主意肯定不能僅僅依靠找到結(jié)構(gòu)洞增加社會資本這一條道理，但這一條道理的確在現(xiàn)實中往往被忽略。同美國相比，中國的互聯(lián)網(wǎng)公司，特別是相對成功的公司在尋求持續(xù)發(fā)展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方面，主要依靠的還是“回聲堂效應(yīng)”。某位創(chuàng)始人一開口，底下一片擁護聲，可干的只有認真學習，堅決落實的事了。

    美國高科技公司大量聘用外部顧問，出資開研討會，同時很重視收購兼并。它們也許理論上不懂什么“結(jié)構(gòu)洞”的說法，但實際上是在增加新主意，新想法和新思路的來源，打破已經(jīng)板結(jié)和僵死了的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。這對急于獲得具有顛覆性、革命性創(chuàng)新力的公司尤其重要。

    要想得到好主意，首先要創(chuàng)造好主意產(chǎn)生的土壤，使得好主意具備良好的社會起源。這一點中國網(wǎng)絡(luò)業(yè)的公司尤其值得思考。