2000年第一次做績(jī)效考核的時(shí)候，第一步就是上網(wǎng)搜索考核表格，為了更加具備參考性，公司總經(jīng)理還專門從以前供職的西門子變壓器公司要來(lái)他們正在使用的考核表。于是，第一次績(jī)效考核設(shè)計(jì)就圍繞著表格的編制和填寫(xiě)展開(kāi)。在一堆數(shù)字游戲中完成了自己績(jī)效管理操作的處子秀，基本上達(dá)到了領(lǐng)導(dǎo)的滿意。

　　那么，是不是，績(jī)效考核表就代表了績(jī)效管理呢？

　　最近，筆者還聽(tīng)說(shuō)某些管理專家，專門教人演練績(jī)效考核表，用一些讓人眼花繚亂的考核表，幫助企業(yè)做績(jī)效考核。這就讓我不得不再次提起我曾經(jīng)倡導(dǎo)的一個(gè)觀念：績(jī)效管理，警惕“表格依賴癥”。

　　這個(gè)觀念是說(shuō)，很多企業(yè)的管理者把績(jī)效考核奉為真經(jīng)，當(dāng)人力資源部門要求他們填寫(xiě)某些表格的時(shí)候，他們就認(rèn)為這是在做績(jī)效管理，當(dāng)沒(méi)有被要求，就把績(jī)效管理?xiàng)壷贿叄还懿粏?wèn)。在他們的觀念當(dāng)中，績(jī)效考核表就等同于績(jī)效管理，如果沒(méi)有表格，他們不知道該如何做績(jī)效管理。

　　所以，筆者希望通過(guò)本文，讓更多的讀者認(rèn)識(shí)到，績(jī)效考核表僅僅是績(jī)效溝通的工具，僅僅是上下級(jí)表達(dá)觀點(diǎn)的媒介，而非績(jī)效管理的全部。甚至連20%都不是。正是應(yīng)了那句話：“功夫在詩(shī)外”，績(jī)效考核的“功夫”也在考核表之外。信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　表1 業(yè)績(jī)合同模板

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　表

　　1是業(yè)績(jī)合同模板這是咨詢公司經(jīng)常拿來(lái)幫助企業(yè)梳理考核指標(biāo)，明確考核標(biāo)準(zhǔn)的工具。 　

　　這張表格體現(xiàn)了七大方面信息：

　　第一：基本信息，明確了考核者、被考核者以及考核時(shí)間

　　績(jī)效管理是上級(jí)與下級(jí)持續(xù)溝通的過(guò)程，在規(guī)定的考核時(shí)間內(nèi)，專業(yè)叫法叫作績(jī)效周期，上級(jí)與下級(jí)要對(duì)考核指標(biāo)保持持續(xù)的溝通。這個(gè)溝通包括前期的制定、過(guò)程的管理以及后期的考核反饋。

　　它體現(xiàn)了績(jī)效管理所倡導(dǎo)的參與精神。

　　在一開(kāi)始就要讓員工參與進(jìn)來(lái)，經(jīng)理與員工共同明確考核指標(biāo)項(xiàng)目，明確每個(gè)指標(biāo)的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵，明確衡量標(biāo)準(zhǔn)，明確績(jī)效激勵(lì)辦法等。在績(jī)效周期內(nèi)，經(jīng)理和員工的工作重點(diǎn)是績(jī)效考核指標(biāo)，圍繞著考核指標(biāo)展開(kāi)工作?？己酥笜?biāo)只是指明了工作方向，更多的內(nèi)容需要在日常工作中加以細(xì)化，形成可操作的工作思路和計(jì)劃，支撐指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。考核的時(shí)候，經(jīng)理除了要公平公正地打分之外，更要公開(kāi)地溝通打分結(jié)果，讓員工清楚自己的工作進(jìn)展怎樣，哪些方面進(jìn)展順利，得到經(jīng)理認(rèn)可，哪些方面需要調(diào)整，如何調(diào)整才是受歡迎的。

　　明確的考核時(shí)間符合smart原則的截止期限原則，任何事情都要有個(gè)明確的截止時(shí)間，否則，無(wú)法衡量員工做得好壞。

　　第二：指標(biāo)名稱及定義：明確了考核指標(biāo)內(nèi)容

　　考核的時(shí)候，首先要明確績(jī)效周期內(nèi)的關(guān)注重點(diǎn)是什么，也就是通常所講的kpi。看似簡(jiǎn)單的幾個(gè)考核指標(biāo)，實(shí)際得到這個(gè)指標(biāo)的過(guò)程復(fù)雜。總體上可以分為四步：

　　第一步，要明確整個(gè)組織未來(lái)1-3年的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　這會(huì)用到戰(zhàn)略地圖的概念，所謂戰(zhàn)略地圖，是指企業(yè)思考戰(zhàn)略的思考路徑。從四個(gè)方面衡量，分別是財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面。這其中，最核心的是客戶層面，企業(yè)如何看待客戶，如何為客戶提供差異化的價(jià)值主張，如何培養(yǎng)客戶的忠誠(chéng)度，形成持續(xù)購(gòu)買，是形成戰(zhàn)略地圖的核心關(guān)鍵。

　　當(dāng)理順了客戶價(jià)值主張之后，向上形成財(cái)務(wù)層面目標(biāo)，向下形成內(nèi)部流程層面目標(biāo)。最后，特別要提的是，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面是支撐整體目標(biāo)的核心，現(xiàn)在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越從有形競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向無(wú)形競(jìng)爭(zhēng)，從企業(yè)與企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，從產(chǎn)品與產(chǎn)品間的競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)向部門與部門間的競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)向人力資源與人力資源間的競(jìng)爭(zhēng)。因此，在設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖的時(shí)候，人力資源、信息資本與組織氛圍也是個(gè)關(guān)鍵，需要關(guān)注支撐性。

　　當(dāng)戰(zhàn)略地圖明確后，組織未來(lái)1年的戰(zhàn)略重點(diǎn)就明確了，這就是戰(zhàn)略目標(biāo)體系。

　　第二步，根據(jù)確定的戰(zhàn)略目標(biāo)制定相應(yīng)的行動(dòng)方案，每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)應(yīng)1個(gè)或多個(gè)行動(dòng)方案，這些行動(dòng)方案進(jìn)一步詮釋了戰(zhàn)略目標(biāo)的可行性。

　　第三步，針對(duì)每個(gè)行動(dòng)方案提取衡量指標(biāo)。每個(gè)行動(dòng)方案對(duì)應(yīng)一個(gè)或多個(gè)考核指標(biāo)，這些指標(biāo)就是我們業(yè)績(jī)合同上所體現(xiàn)的考核指標(biāo)的來(lái)源。

　　第四步，根據(jù)原則提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，列入業(yè)績(jī)合同，這些原則包括：

　　1)    重要性：指標(biāo)代表業(yè)績(jī)的顯著驅(qū)動(dòng)因素，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)及部門目標(biāo)的完成起重要作用；

　　2)    可衡量/可定性分析：指標(biāo)可通過(guò)數(shù)據(jù)進(jìn)行衡量或者通過(guò)事實(shí)依據(jù)進(jìn)行分析驗(yàn)證；

　　3)    確切的：指標(biāo)對(duì)被考核員工而言明確而具體，與考核意圖統(tǒng)一；

　　4)    可控制性/可影響性：在合理的時(shí)間內(nèi)，指標(biāo)可以受到被考核員工的影響，得到可衡量或可驗(yàn)證的改善；

　　5)    關(guān)鍵性：數(shù)量有限，集中于被考核員工最主要的目標(biāo)，一般在5-8項(xiàng)左右；

　　6)    改善潛力：波動(dòng)性較大、 與最佳做法之間的差距較大。

　　第三：目標(biāo)值

　　目標(biāo)值一欄主要是明確各個(gè)考核指標(biāo)的衡量基準(zhǔn)，包括下限值、標(biāo)準(zhǔn)值和上限值。下限值是該考核指標(biāo)不可容忍值，也就是說(shuō)，低于該值，則企業(yè)沒(méi)有盈利，一般建議為標(biāo)準(zhǔn)值的90%，下限值對(duì)應(yīng)60分或0分，標(biāo)準(zhǔn)值對(duì)應(yīng)100分，是完成該目標(biāo)的滿分標(biāo)準(zhǔn)，上限值，是在滿分基礎(chǔ)上的挑戰(zhàn)，可以在100分的基礎(chǔ)上得到加分，一般會(huì)設(shè)上限，建議120分為上限。

　　目標(biāo)值的確定需要考慮歷史數(shù)據(jù)，在歷史數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上進(jìn)行提升。如果沒(méi)有歷史數(shù)據(jù)，那么需要估算數(shù)據(jù)，一個(gè)模糊的數(shù)據(jù)，總比沒(méi)有數(shù)據(jù)強(qiáng)，然后在此基礎(chǔ)上建立數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)，形成歷史數(shù)據(jù)，一段時(shí)間以后在對(duì)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整。

　　總有人說(shuō)，沒(méi)有數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)不好收集，是不是可以不設(shè)該指標(biāo)？要設(shè)，一定要設(shè)，不能因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)的一切困難，忘記了我們前進(jìn)的方向，忘記了我們的目標(biāo)，在目標(biāo)的引領(lǐng)下，去超越歷史，比只設(shè)一些大家都能做好的指標(biāo)強(qiáng)得多。畢竟考核的最終目的是幫助企業(yè)持續(xù)提升，而不是為了計(jì)分而計(jì)分。

　　另外一個(gè)問(wèn)題就是，人們傾向于制定高目標(biāo)值，持有這種思想的人認(rèn)為如果把目標(biāo)值提高，即便員工沒(méi)有完成，僅僅完成到80%，企業(yè)也達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。實(shí)際上，這種思維陷入了一個(gè)怪圈，認(rèn)為績(jī)效是員工在壓力下高效工作所取得的成果，實(shí)際上，績(jī)效考核能給員工帶來(lái)壓力，因?yàn)榭?jī)效背后是激勵(lì)。但是，僅僅有壓力而沒(méi)有方法，員工同樣是無(wú)法獲得高績(jī)效的。

　　所以，并非是給員工制定了高目標(biāo)值，員工就可以獲得高績(jī)效。高績(jī)效仍然來(lái)自經(jīng)理和員工的共同工作，來(lái)源經(jīng)理對(duì)員工的輔導(dǎo)，來(lái)源于雙方對(duì)障礙的認(rèn)識(shí)，來(lái)源于共同的行動(dòng)計(jì)劃。

　　經(jīng)常，企業(yè)在績(jī)效考核中會(huì)面臨一個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，就是，考核指標(biāo)無(wú)法有效分解給員工，員工經(jīng)常和經(jīng)理爭(zhēng)論考核指標(biāo)是否合適，目標(biāo)值是否合適，經(jīng)常雙方為此爭(zhēng)論不休，沒(méi)有最終結(jié)果。

　　那么，該如何分解考核指標(biāo)呢？當(dāng)員工不接受高目標(biāo)值該怎么辦？下面幾個(gè)問(wèn)題供經(jīng)理參考：

　　1)    如果用現(xiàn)在的方法做不到，那么用什么方法可以完成？

　　2)    如果要求的時(shí)間太緊，那么什么時(shí)間更合適？

　　3)    如果一個(gè)人完成由困難，那么需要哪些部門、哪些崗位配合？

　　4)    如果現(xiàn)有的資源和成本不支撐，那么需要投入哪些資源？

　　5)    如果全部完成有困難，那么哪些可以保證完成，哪些可以部分完成？

　　第四：衡量標(biāo)準(zhǔn)

　　衡量標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)考核指標(biāo)的衡量尺度，根據(jù)目標(biāo)值和對(duì)應(yīng)的計(jì)分基準(zhǔn)，進(jìn)行計(jì)算。

　　很多企業(yè)在編制業(yè)績(jī)合同的時(shí)候，并不注重這個(gè)內(nèi)容，認(rèn)為只要制定了考核指標(biāo)，就完成大部分工作了，至于怎么考核，就不去關(guān)心了。其實(shí)，考核除了關(guān)注重點(diǎn)工作之外，更要給員工一個(gè)公平公正的交代。因此，細(xì)化的衡量標(biāo)準(zhǔn)還是不可以省略的。

　　第五：權(quán)重

　　權(quán)重是每項(xiàng)指標(biāo)重要程度的體現(xiàn)，權(quán)重體現(xiàn)了導(dǎo)向，但是權(quán)重不宜過(guò)高，一般建議不超過(guò)30%，過(guò)高的權(quán)重會(huì)影響到被考核的工作方向，抓大放小，忽略其他工作，同理，權(quán)重也不宜過(guò)低，一般建議不低于5%，最好設(shè)成5的倍數(shù)，避免出現(xiàn)7%、8%之類的權(quán)重，計(jì)算起來(lái)比較麻煩。

　　企業(yè)可以根據(jù)每個(gè)階段的工作重點(diǎn)調(diào)整權(quán)重，體現(xiàn)企業(yè)的導(dǎo)向。

　　第六項(xiàng)：指標(biāo)類型，包括定量指標(biāo)和定性

　　現(xiàn)在，指標(biāo)量化是一個(gè)趨勢(shì)，很多企業(yè)都在這方面做了很深的研究，而且企業(yè)越來(lái)越追求量化。能把指標(biāo)量化是個(gè)好事，但是，并非所有的考核指標(biāo)都能量化，甚至，有很多重要工作根本無(wú)法量化到位。

　　那么，既然這樣，我們就不妨采用定性評(píng)價(jià)，只要上級(jí)對(duì)考核指標(biāo)的細(xì)節(jié)達(dá)成共識(shí)，并在過(guò)程中做好記錄，一樣可以保證考核的公平與公正。與其得到一個(gè)帶有主觀性的分?jǐn)?shù)而把工作做到位，而不要為了量化而失去核心本質(zhì)，就像工作計(jì)劃完成率、提交及時(shí)性指標(biāo)一樣，你無(wú)法確切地知道，到底員工做到了這些，是不是真的就高質(zhì)量地完成了工作。

　　第七項(xiàng)：數(shù)據(jù)來(lái)源部門

　　數(shù)據(jù)來(lái)源部門體現(xiàn)了互相監(jiān)督，相互獨(dú)立的原則。一般，考核數(shù)據(jù)由第三方提供，以體現(xiàn)公平公正。但實(shí)施中，也經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，有些數(shù)據(jù)的確無(wú)法從其他部門提供，筆者建議，也不要太過(guò)勉強(qiáng)，畢竟，信任是一切工作的基礎(chǔ)。企業(yè)要體現(xiàn)出對(duì)各個(gè)管理者的信任，管理者也在考核中不斷修煉自我，提升自我！

　　結(jié)束語(yǔ)：績(jī)效考核需要考核表作為工具，但是管理者不能為了填表而填表，一定要搞清楚，填表究竟是為了什么，如何填表才更符合績(jī)效管理的理念，畢竟，績(jī)效管理的“功夫”在表格的背后！
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