目前，隨著企業(yè)的發(fā)展，分工越來越細(xì)化。業(yè)務(wù)部門越多，業(yè)務(wù)部門的煙囪問題也越加突出。一些負(fù)責(zé)企業(yè)效益的業(yè)務(wù)部門或者核心業(yè)務(wù)部門，往往容易產(chǎn)生對其他支撐或者服務(wù)部門的忽視和抱怨。而這些現(xiàn)象又從另一個方面制約企業(yè)效率的最大化，很多企業(yè)內(nèi)部的金礦未被挖掘和開采，浪費(fèi)了巨大的資源。企業(yè)部門之間究竟該如何進(jìn)行有效的跨部門溝通？出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門之間煙囪發(fā)展的根源在哪里？今天我們采訪的嘉賓是正略鈞策的合伙人閆強(qiáng)先生，他對企業(yè)部門之間存在的溝通問題做了詳細(xì)的闡述。

　　bnet：對于企業(yè)管理層，您認(rèn)為應(yīng)該如何定義各業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系？如何看待不同部門之間的角色？如何看待不同部門之間的合作？

　　閆強(qiáng)：當(dāng)公司進(jìn)一步做大、做強(qiáng)后，一定是希望分工越來越細(xì)化、職能也更加清晰、流程更加完善，這是標(biāo)準(zhǔn)化管理的一個階段；之后，關(guān)鍵就是著眼點于如何去分工，如何做好分工，非常關(guān)鍵的就是如何去定位，首先，要職能界定要非常清楚。公司每一個部門都有一個職能，每一個人都各司其職，各盡其責(zé)。第二：在職能架構(gòu)上定崗、定編、定人。一個職能最終要有一個組織來承載，如何避免部門之間相互扯皮，一是職能梳理清楚；二是協(xié)調(diào)部門之間如何去溝通，這包括橫向溝通和縱向溝通?？v向溝通就是我們把每一個崗位職能去細(xì)化；橫向溝通就是跨部門的溝通，從組織學(xué)來講，最難溝通的就是跨部門溝通問題，要解決跨部門溝通問題，首先，我們要用一個標(biāo)準(zhǔn)的流程把它界定清楚，流程結(jié)點要界定清楚。舉例來說，一個申請的一個文件，誰來分析、誰來撰寫、誰來審核、誰來審批等等，每個流程結(jié)點都把它界定清楚，流程上管理的關(guān)鍵結(jié)點也都理得很很清楚，那么職責(zé)就算是梳理清楚了。我們說500強(qiáng)企業(yè)為什么相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化做得比較好？在某種意義上講，他們就是相關(guān)的制度、相關(guān)的流程、相關(guān)的職責(zé)制定的非常清晰，部門之間就會各司其職，各負(fù)其責(zé)。另外，企業(yè)軟實力的提升也很重要，這是企業(yè)文化的一個導(dǎo)向的問題。如果企業(yè)老板有很強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，并且以身作則，他會用行動影響他主管的日常行為，他的主管會影響他的員工的日常行為，這樣就會形成一種良性的發(fā)展，也就是我們通常說的有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)就有什么樣的員工，也會逐漸形成公司的主流文化。

　　企業(yè)部門不一樣，承擔(dān)的業(yè)務(wù)也有所不同，個人分工也不同，這就決定不同的工種在企業(yè)內(nèi)部扮演不同的角色，另外，部門之間都有習(xí)慣性的本位主義，思考問題都會優(yōu)先考慮部門利益，這樣，部門之間溝通就埋下了不順暢基因；部門之間的溝通也就會存在相互扯皮與不合作的態(tài)度與問題。這也是我們常見的組織問題，面對難題如何解決？我認(rèn)為，首先要界定清楚部門職責(zé)，責(zé)任明確。其次是崗位職責(zé)要清楚，責(zé)、權(quán)、利要清晰。只有責(zé)、權(quán)、利非常清楚時，部門之間合作才回按章辦事，有據(jù)可依，部門之間的協(xié)助也會和諧發(fā)展。對于制度和流程覆蓋不到地方；就需要增加部門領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通，推動問題的解決。在過往的咨詢案例中，我們通常會考慮部門之間的業(yè)務(wù)溝通頻度與相關(guān)性在部門之上組成一個大的單元，安排一個副總來統(tǒng)籌管理。舉個例子，比如說業(yè)務(wù)部門之間，設(shè)置一個業(yè)務(wù)副總，統(tǒng)籌業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)與管理；和職能有關(guān)部門設(shè)置一個主管副總，和支撐部門有關(guān)的設(shè)置一個職能副總。這樣，首先保障體制內(nèi)的小團(tuán)隊的溝通是比較順暢的，如果部門之間溝通不暢可以通過找主管副總出面幫他們協(xié)調(diào)，促進(jìn)部門之間的合作。

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　　閆強(qiáng)：根源是責(zé)、權(quán)、利清晰化是法器，企業(yè)文化導(dǎo)向是根源。無論是外資企業(yè)、民營企業(yè)，還是央企、國企，文化導(dǎo)向在某種意義上就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價值導(dǎo)向。如果要改善或解決這個問題根源，企業(yè)必須建立一個開放的管理文化，不能再犯老板的高度決定企業(yè)的發(fā)展老毛病。首先，老板要有一種開放的心態(tài)，能夠聽取別人的意見，在企業(yè)文化中創(chuàng)造一個學(xué)習(xí)型組織，廣開言路，聽取促進(jìn)公司發(fā)展的言論。另外就是健全相關(guān)的流程制度、關(guān)鍵節(jié)點的控制。

　　bnet：您有認(rèn)為業(yè)務(wù)部門之間合作對企業(yè)最大的收益會是什么？最大的風(fēng)險會在哪里？信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　閆強(qiáng)：現(xiàn)在胡主席提倡了一個時髦的詞：和諧。業(yè)務(wù)部門之間的合作如果配合得很順暢，對企業(yè)最大的收益就是說將部門職員都整合起來，工作效率就會很高。如果部門之間合作不暢，相互推諉，那勢必會在部門之間形成一個制約關(guān)系，就像封建王朝總拿宰相和宦官相互制約一樣，這樣的好處就是企業(yè)不會一股獨(dú)大。如果解決不好這個問題，制約就會變成一種內(nèi)耗，即浪費(fèi)了資源，也失去了市場的商機(jī)。

　　bnet：從您自身的經(jīng)歷中，有什么值得借鑒的案例？部門之間的合作對于您所管理的部門有哪些意想不到的收獲？對您在哪些方面有特別的幫助和提升？

　　閆強(qiáng)：舉一個國企的例子，國企雖然掌握了一些核心的資源，但是內(nèi)耗非常的嚴(yán)重，內(nèi)耗嚴(yán)重的一個核心就是相互牽制，董事長和總經(jīng)理總是不和諧，董事長應(yīng)該是負(fù)責(zé)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、投資方向的，集團(tuán)總經(jīng)理應(yīng)該是負(fù)責(zé)具體運(yùn)營管理與執(zhí)行的，但他們之間總會有一些不和諧的因素。舉一個案例：一家國企的董事長和總經(jīng)理各領(lǐng)一路人馬在暗戰(zhàn)，二者誰都不妥協(xié)，誰都不好協(xié)調(diào)，因為他們代表是上層領(lǐng)導(dǎo)的面子與意圖。那這樣的問題如何去解決？我們就通過管理工具去推動。所謂的管理工具，第一，定位要很清楚，要讓集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子明白，集團(tuán)未來要做成什么樣的公司，集團(tuán)管理基調(diào)是什么，未來怎么樣的經(jīng)營思路。比如，我們先對其管理架構(gòu)梳理一遍，找到阻礙他們溝通不暢的核心原因。然后，促進(jìn)三大核心問題解決：第一理清職責(zé)，每個部門應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)是什么，界定清楚；第二部門避免職責(zé)交叉問題，杜絕多頭管理；第三提升組合能力，擰緊組織中每一個小螺絲釘按，形成系統(tǒng)能力。

　　再一個舉民營企業(yè)的案例，我們做過一個公共基金行業(yè)的案例，一個典型的家族式企業(yè)，年營業(yè)額幾十億，其特點是老板所有的親戚都是公司管理的骨干。當(dāng)企業(yè)成長了，引進(jìn)了職業(yè)經(jīng)理人后，職業(yè)經(jīng)理人和他的家族成員就發(fā)生一些溝通不暢問題，大家都知道，如果問題不解決將出現(xiàn)嚴(yán)重的內(nèi)耗，也成為嚴(yán)重制約企業(yè)未來的發(fā)展。面對問題，我們提出了清晰定位、明晰職責(zé)、完善架構(gòu)、梳理流程、開發(fā)工具、激勵團(tuán)隊的項目解決思路。首先，找出溝通不暢的核心的問題；其次，把他們的責(zé)任、權(quán)利都界定得非常的清楚，并建立相應(yīng)的授權(quán)制度、相應(yīng)的管理體系。另外，搭建公司發(fā)展支撐的制度和流程，做事有法可依，按章辦事；同時，建立輔助工具，提升團(tuán)隊工作效率；最后，按崗位價值提出團(tuán)隊的薪酬激勵，多勞多得，激勵領(lǐng)先。