對中間型企業(yè)而言，人才已經(jīng)成為公司發(fā)展的瓶頸。許多公司在人才引進方面不惜血本，卻面臨一方面求賢若渴，另一方面又無人可用的窘境。即使好不容易覓得良才，一次次的陣痛卻不斷襲來：從方法到理念，從執(zhí)行力到價值觀，“空降兵”們都與公司多年的既有習慣格格不入；隨著公司的“吐故納新”，原有的薪酬體系顯得不合時宜，任何對新老員工的厚此薄彼都會引發(fā)不滿，令士氣一落千丈。

　　對中間型企業(yè)而言，如何走出“中間型人力資源困局”，使人才培養(yǎng)與引進成為系統(tǒng)建設(shè)與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的助推器？

　　【案例1】王總是y公司的人力資源總監(jiān)，最近他的心情不大好。董事長胡總認為，公司的人力資源存在不少問題，他責令王總盡快解決。

　　“求賢若渴”卻為何“無人可用”

　　首先，胡總對“創(chuàng)業(yè)元老”們的狀態(tài)很不滿意。要知道，y公司是在業(yè)界也算小有名氣，可公司近年業(yè)績增長明顯放緩。胡總認為其中一個很重要的原因是，“創(chuàng)業(yè)元老缺乏學習能力，跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的要求”。信息源:澄海人才網(wǎng)_www.chrcw.cn_雄鷹標志

　　為了改變局面，公司引進了職業(yè)經(jīng)理人。然而，在如何使用這些人才的問題上，胡總陷入了兩難的境地：一方面，這些職業(yè)經(jīng)理人擁有新銳的管理思想和方法，這對公司的發(fā)展不無裨益；但另一方面，職業(yè)經(jīng)理人的一些想法總是有意無意地遭到“元老們”的抵觸和反對。最近，胡總想擢升幾個表現(xiàn)不錯的職業(yè)經(jīng)理人，可又怕因此傷害了元老們的感情，觸動企業(yè)的根基，最終只能作罷。

　　其次，公司的薪酬體系存在問題。從創(chuàng)業(yè)之日起，y公司就一直沿用“談判工資制”：即在薪資上采用“隨行就市”的辦法，員工入職后的待遇是由其與公司談判確定的。這種“談判工資制”的弊端顯而易見：由于每位員工的待遇都是自己“談出來”的，很多員工“同工不同酬”。信息源:澄海招聘網(wǎng)_www.chrcw.cn_雄鷹標志

　　盡管y公司一直對薪酬嚴格保密。但俗話說“沒有不透風的墻”，知道別人的待遇后難免有人心里不平衡。一些員工甚至直接找到胡總，要求“同工同酬”，這令胡總不厭其煩。

　　再次，引進的人才常?！八敛环薄＝?，y公司在人才引進方面不惜血本， 可謂“不拘一格降人才”。為了物色到優(yōu)秀的人才，人力資源總監(jiān)王總干脆當起了“伯樂”，四處“招賢納士”。

　　令人惋惜的是，盡管y公司引進了不少優(yōu)秀人才，但卻鮮有人能真正融入公司。不可否認，職業(yè)經(jīng)理人給公司帶來了新的思想和理念，卻并沒使y公司的業(yè)績實現(xiàn)增長；新引進的人才忠誠度不夠，稍感不如意就辭職走人；新人與老人之間很難融合，創(chuàng)業(yè)元老們嘲笑職業(yè)經(jīng)理人只會夸夸奇談，職業(yè)經(jīng)理人則嘲笑創(chuàng)業(yè)元老思維陳舊，器局狹小；一些職業(yè)經(jīng)理人喜歡天馬行空獨來獨往，缺乏團隊合作意識；而創(chuàng)業(yè)元老們之間磨合已久，團隊意識更強。

　　最后，人才流失嚴重。一方面，公司不斷引進人才，另一方面，事業(yè)部的經(jīng)理卻總抱怨無人可用，一些中層甚至“股肱之臣”相繼離職。于是，胡總開始反省公司人力資源政策，引進人才絕對沒錯，但為何總是事與愿違？

　　其實，對于公司存在的問題，王總早就心知肚明。但他也深知，這些問題相當復(fù)雜：創(chuàng)業(yè)元老曾為公司發(fā)展立下過汗馬功勞，當他們的能力和素質(zhì)已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求之時，把他們放在什么位置合適？要知道，這些元老和老板之間有一種特殊的戰(zhàn)斗友誼，處理不好是很難收場的；薪酬激勵同樣相當棘手，盡管王總深知公司的薪酬體系有失公平。但他也深知“工資是剛性的”，漲工資容易降工資難。

　　新老員工之間的融合同樣并非易事。由于經(jīng)歷上的不同，新老員在價值觀、能力結(jié)構(gòu)、行事風格上都存在很大差異。一些在基層工作多年的老員工眼看著自己的上司和上司的上司都是從外部引進的，便難掩失望之情：自己何時才有出頭之日呢？

　　正所謂“剪不斷，理還亂”。面對諸多問題交織在一起，胡總和王總怎一個“糾結(jié)”了得。

　　誰是“中間型人力困局”的元兇？

　　“無人可用”已經(jīng)成為掣肘中間型企業(yè)人力資源的最大的問題。一方面，創(chuàng)業(yè)元老們的知識和能力結(jié)構(gòu)已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，甚至淪為企業(yè)的冗員；另一方面，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，中間型企業(yè)比任何時候都渴求人才。

　　于是，人才引進往往被中間型企業(yè)提高到戰(zhàn)略高度。結(jié)果便是，在企業(yè)中高層出現(xiàn)了許多新面孔。毋庸置疑，這種集中式的人才引進確實為企業(yè)帶來了新的知識和經(jīng)驗，但另一方面，這也導(dǎo)致負面的結(jié)果：隨著人才的引進，原有的業(yè)務(wù)骨干感到自己被逐漸邊緣化，工作積極性大打折扣，甚至在失望之余甚至萌生去意。

　　新進人才的表現(xiàn)也不盡如人意，具有不同企業(yè)經(jīng)歷的“多國部隊”不斷注入新的理念，但這些聽起來新穎的觀念很難與企業(yè)的實際情況相吻合，一些觀念甚至與企業(yè)既有文化和習慣背道而馳；此外，由于很多企業(yè)缺乏統(tǒng)一的薪酬體系，不同時期、不同員工的薪資可能迥然不同。這不僅使員工心理失衡，還會導(dǎo)致更為嚴重的后果：企業(yè)內(nèi)部員工被“不同的薪酬”貼上不同的標簽，形成不同的利益群體，嚴重時造成企業(yè)內(nèi)部政治環(huán)境復(fù)雜，人際關(guān)系惡化。

　　中間型企業(yè)人力資源困局的元兇是誰呢？

　　“冰凍三尺，非一日之寒”，中間型企業(yè)所面臨的這些問題，實際上肇始于在創(chuàng)業(yè)時期。日本管理學大師大前研一通過比較研究發(fā)現(xiàn)，無論是美國企業(yè)還是日本企業(yè)，從創(chuàng)業(yè)階段向成熟企業(yè)演進的過程中，都無一例外地出現(xiàn)過“中間型問題”。

　　大前研一發(fā)現(xiàn)，美國企業(yè)和日本企業(yè)出現(xiàn)“中間型問題”的時間早晚不同，美國企業(yè)通常在銷售收入超過12億美元時出現(xiàn)中間型問題（表現(xiàn)為增長速度放緩，經(jīng)營效率急劇下滑，人力資源嚴重匱乏等特征），而日本企業(yè)通常在銷售收入達到1.2億美元時就會出現(xiàn)中間型問題。

　　為何日美企業(yè)出現(xiàn)問題的時間不同呢？大前研一發(fā)現(xiàn)：日本企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功的標準比美國企業(yè)低，相對而言，日本企業(yè)在人力資源上的儲備與規(guī)劃較少。因此，日本企業(yè)通常比美國企業(yè)更早遇到“中間型人力資源困局”。

　　其實，中國企業(yè)的“中間型人力資源困局”來得比日本企業(yè)還要早。對多數(shù)行業(yè)來講，當企業(yè)銷售額達到2億～3億元，中間型問題就出現(xiàn)了。與日美企業(yè)相比，中國企業(yè)面臨的市場環(huán)境更加惡劣，市場競爭層次更低。

　　為控制成本，創(chuàng)業(yè)企業(yè)在人力資源上也表現(xiàn)出極大的功利性，通常只考慮現(xiàn)實的投入產(chǎn)出效率，對員工的成長、學習則無暇在組織層面統(tǒng)籌安排。

　　在創(chuàng)業(yè)階段，人力資源上的“欠賬”并沒有顯現(xiàn)。直到有一天，當企業(yè)需要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，員工的能力已經(jīng)和企業(yè)發(fā)展要求嚴重脫節(jié)，不僅創(chuàng)新乏力，甚至成為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的阻力。此外，中間型企業(yè)的職業(yè)化人力資源市場也不成熟，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的員工很少來自職業(yè)化人力資源市場，更多地來源于非組織關(guān)系所維系的圈子。在這一具有中國特色的文化下，中國創(chuàng)業(yè)企業(yè)更早遇到人力資源的瓶頸可謂順理成章。

　　“中間型”企業(yè)人力資源問題的本質(zhì)是企業(yè)組織化過程中“更廣更深專業(yè)化要求”與“創(chuàng)業(yè)期形成人力資源固有結(jié)構(gòu)”之間的矛盾。企業(yè)從小到大，就是一個分工不斷深化的過程。自從亞當·斯密發(fā)現(xiàn)財富創(chuàng)造效率來源于分工這一基本規(guī)律后，人類創(chuàng)造財富的速度就進入了快車道。

　　在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)因規(guī)模所限，很難有足夠的任務(wù)量支持細化的分工，這一時期，“多面手”更加適合企業(yè)的需要，對創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)而言，多面手更受歡迎。因為這樣不用雇用更多的人。隨著規(guī)模的提升，企業(yè)內(nèi)部的分工水平逐步提升，需要更是專業(yè)水準的人才，早期如魚得水的多面手卻陷入“會十八般兵器，卻樣樣稀松”的窘境。

　　專業(yè)化分工深化衍生另一個問題是協(xié)同。不同專業(yè)之間需要協(xié)作才能產(chǎn)生1+1＞2的效果，因此各專業(yè)之間需要建立共同遵守的協(xié)同規(guī)則，這種規(guī)則在很多情況下是潛移默化的結(jié)果。對于多面手來說，不同的技能往往統(tǒng)一于自身，但在協(xié)同方面卻缺乏經(jīng)驗。這很像靠手藝為生的匠人，很難適應(yīng)專業(yè)化協(xié)作的要求一樣。

　　這種人力資源結(jié)構(gòu)上的矛盾便成為中間型企業(yè)很難逾越的一道坎。

　　“出來混遲早是要還的”。中間型企業(yè)的人力資源問題在很大程度上源于創(chuàng)業(yè)時期在人力資源投資上的歷史欠賬，如果不能充分認識到這一點，繼續(xù)用功利的態(tài)度對待人力資源，不僅會造成管理層與員工的對立，也會破壞企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的連續(xù)性，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展脫節(jié)，戰(zhàn)略成為空中樓閣。

　　如何解決這一問題？中間型企業(yè)應(yīng)著眼于人力資源問題的深層矛盾，一方面引導(dǎo)人才轉(zhuǎn)型，另一方面在組織安排上基于現(xiàn)有人才結(jié)構(gòu)，對人力資源進行“補課”。

　　從“事后論功行賞”到“利益共享平臺”

　　為了有效解決“中間型人力資源”問題，使人力資源成為推動企業(yè)發(fā)展助推器，中間型企業(yè)必須進行人力資源變革，其中首當其沖的就是打造一個人力資源平臺。而對中間型企業(yè)而言，明確利益共享機制是人力資源開發(fā)平臺有效運行的基礎(chǔ)。只有員工對自己的職業(yè)生涯承擔起責任，企業(yè)才能夠?qū)T工的職業(yè)生涯做出合理的引導(dǎo)，對企業(yè)人力資源戰(zhàn)略做出合理的規(guī)劃。員工能否對自己的職業(yè)生涯承擔責任，取決于企業(yè)的利益分配模式。

　　企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段很少有清晰的利益共享機制，在分配上通常采用“論功行賞”的模式：不強調(diào)目標約定，而強調(diào)事后靈活分配。事前即便有約定，如果企業(yè)整體業(yè)績不理想，承諾也可能不予兌現(xiàn)，即便沒有約定，如果年終業(yè)績不錯，老板也會有所表示。

　　這種分配模式的基礎(chǔ)是所謂的“江湖”或“義”文化，強調(diào)相互之間“不辜負”，而不是基于契約文化。在這種分配模式下，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人在利益分配上處于支配，員工在人格上并沒有完全獨立，他們對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人存在或多或少的依賴關(guān)系。這樣一來，員工很難對自己的職業(yè)生涯負起責任。

　　而現(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)與員工之間的關(guān)系以契約為基礎(chǔ)，在這種關(guān)系模式之下，企業(yè)成員之間應(yīng)當首先圍繞企業(yè)整體，明確各自的責任與義務(wù)，形成各自的目標，進而約定個人完成目標應(yīng)得的回報。在利益共享機制下，員工的人格是獨立的，能夠?qū)ψ约旱穆殬I(yè)生涯承擔責任。

　　總之，中間型企業(yè)應(yīng)改變原有“事后論功行賞”的分配模式，真正建立起利益共享機制是其進行人力資源變革的基礎(chǔ)。

　　中間型企業(yè)在搭建利益共享平臺時，應(yīng)本著開放的原則，避免人為設(shè)置進、退障礙。華為老板任正非就深諳此理。

　　【案例2】1987年，任正非在創(chuàng)立華為之初，為了解決資金不足的問題，公司允許內(nèi)部員工持股。1995年，華為銷售突破14億元，“中間型問題”變得日漸突出。在任正非的授意之下，《華為基本法》順利出臺，它標志著華為完成了成就一個偉大企業(yè)的系統(tǒng)思考，為日后華為的快速發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。通過《華為基本法》，華為將員工持股計劃作為企業(yè)內(nèi)部利益共享平臺明確下來，從而將全體員工凝聚成一個緊密的利益共同體。

　　華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)是開放式的，當有持股員工退出時，除了競業(yè)禁止和保密條款之外，并沒有別的附加條件。這不僅保證了利益平臺的信譽，也激發(fā)了員工的動力。開放式結(jié)構(gòu)沒有造成大規(guī)模流失，大多數(shù)員工選擇在企業(yè)不斷學習、提升，從而為華為儲備了充裕的人力資源。

　　在搭建利益共享平臺時，中間型企業(yè)應(yīng)兼顧歷史因素，解決歷史欠賬。

　　【案例3】q企業(yè)是一家剛創(chuàng)業(yè)時間不長的中間型企業(yè)，為了解決“中間型企業(yè)問題”，老板決定吸納優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人進入管理層，但此時的q企業(yè)銷售額不足2億元，很難提供有競爭力的薪酬，于是老板希望通過期權(quán)方案來激勵職業(yè)管理層。但這時卻遇到了另一個麻煩：創(chuàng)業(yè)元老們明知不能適應(yīng)公司戰(zhàn)略發(fā)展要求，卻不愿退出管理層，與職業(yè)經(jīng)理人之間沖突不斷。為此，q企業(yè)專門制定了《創(chuàng)業(yè)元老退出機制與退養(yǎng)方案》，對創(chuàng)業(yè)元老的歷史貢獻做了評估，根據(jù)評估等級授予每位創(chuàng)業(yè)元老不同的原始股認購權(quán)，并根據(jù)工作年限為每位創(chuàng)業(yè)元老建立了養(yǎng)老基金賬戶。公司承諾，如果這些元老選擇退出企業(yè)，可以根據(jù)認購的原始股權(quán)和養(yǎng)老基金的額度享受企業(yè)分紅。通過這一方案，q企業(yè)解決了歷史欠賬問題，也讓元老們心甘情愿地讓位于新招募的職業(yè)經(jīng)理人們。對于那些經(jīng)過評估能夠適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要元老，則允許其通過競聘擔任合適的職務(wù)，同樣可以享受期權(quán)激勵。q企業(yè)用了兩年時間，完成了管理層的職業(yè)化改造，將公司順利帶入了發(fā)展的快車道。

　　建立企業(yè)內(nèi)部的人才“孵化器”

　　人力資源的自我供給、自我補充能力是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的前提，沒有哪個企業(yè)單純依靠外部人才就能成為偉大的企業(yè)。因此，能否搭建起有效的人力資源培養(yǎng)體系是中間型企業(yè)能否實現(xiàn)向大企業(yè)跨越的前提。

　　中間型企業(yè)建立人才培養(yǎng)體系有三大關(guān)鍵點：第一，真正把人才培養(yǎng)作為企業(yè)最重要的投資來管理，做到“優(yōu)先投入、舍得投入、堅持不懈”；第二，堅持員工自我管理與企業(yè)整體管理相結(jié)合，員工都應(yīng)當對自己的職業(yè)生涯規(guī)劃承擔責任，而企業(yè)則負責通過戰(zhàn)略引導(dǎo)和職業(yè)生涯規(guī)劃為員工提供職業(yè)通道和職業(yè)建議；第三，堅持經(jīng)理人管人事的原則，每一級管理人員應(yīng)對下屬的成長承擔責任。

　　華為匯聚了國內(nèi)一流的營銷與研發(fā)人才，這令許多企業(yè)羨慕不已。這樣的局面正是華為對人才成長的重視與堅持的回報。早在1998年，《華為基本法》明確指出：“人力資源管理不只是人力資源管理部門的事情，而且是全體管理者的職責。各部門管理者有責任記錄、指導(dǎo)、支持、激勵與合理評價下屬的工作，負有幫助下屬成長的責任。下屬才干的發(fā)揮與對優(yōu)秀人才的舉薦，是決定管理者的升遷與人事待遇的重要因素。不能培養(yǎng)接班人的領(lǐng)導(dǎo)，在下一輪任期時應(yīng)該主動引退“。在華為，僅僅使自己優(yōu)秀是不夠的，還必須使自己的下屬和接班人更優(yōu)秀。

　　很多中間型企業(yè)的干部抱怨“人才嚴重缺乏，無法履行對人才的系統(tǒng)培養(yǎng)”，因此放棄為提高員工技能而進行必要輪崗、在崗培訓(xùn)等，實質(zhì)上是對人才培養(yǎng)的本末倒置。華為規(guī)定：每位高級干部必須熟悉企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝，每個希望獲得提拔的員工都必須有本公司生產(chǎn)一線的經(jīng)歷，就連“技術(shù)天才”李一男和來華為之前已是四通副總裁的李玉琢也不例外。可以說，沒有一線的歷練，是不可能發(fā)現(xiàn)人才，用好人才的。

　　人才來源：培養(yǎng)為主，外聘為輔

　　企業(yè)應(yīng)當將人力資源戰(zhàn)略的基點放在內(nèi)部培養(yǎng)上。但一個現(xiàn)實的問題是，當中間型企業(yè)意識到人力資源短缺時，在人力資源方面已經(jīng)欠賬太多，畢竟人才培養(yǎng)是個長期過程。因此，對大多數(shù)中間型企業(yè)來說，“遠水解不了近渴”，從外部引進人才也不失為一種較好的選擇。

　　此外，公司在從外部引進人才時還應(yīng)注意內(nèi)外部人才的融合與協(xié)同問題。中間型企業(yè)在引進人才時一定要考慮企業(yè)內(nèi)部人員的感受，使其明白，公司以內(nèi)部培養(yǎng)人才為主，外部引進為輔，從而避免產(chǎn)生“外來的和尚會念經(jīng)”和“公司喜新厭舊”等負面心理。

　　中間型企業(yè)在招聘之時應(yīng)當遵循內(nèi)部優(yōu)先的原則。如有部門有人才需求，應(yīng)當首先在內(nèi)部進行招聘，當內(nèi)部沒有符合要求的人才時，可轉(zhuǎn)向?qū)ν庹衅浮?

　　【案例4】l公司在引進人才時，總擔心內(nèi)部人員有抵觸情緒。外部招聘通常秘密進行，除了人力資源部，大多數(shù)部門對此毫不知情。等招聘來的人員上崗時，大多數(shù)員工才如夢初醒，雖然在既成事實面前，沒有人會公開提出抗議，但對于希望獲得該職位的老員工來說，難免情緒低落，進而造成了員工整體士氣的低落和業(yè)務(wù)骨干的流失。

　　痛定思痛，l公司對招聘政策進行了調(diào)整：當有招聘需求時，優(yōu)先考慮內(nèi)部人員，倘若內(nèi)部員工不能勝任，再考慮外部人員。

　　實踐證明，這一方式卓有成效。不僅內(nèi)部涌現(xiàn)出不少領(lǐng)軍人物，外部引進的人才也更容易融入公司。

　　避免內(nèi)部人員因為“外來的和尚會念經(jīng)”而產(chǎn)生抵觸情緒的另一個有效措施是盡可能降低外部招聘人員的級別。通常，對外招聘的職位級別越高，對內(nèi)部人員積極性挫傷越大。

　　事實上，由于國內(nèi)人力資源職業(yè)化市場的不成熟，以及中國文化中內(nèi)外有別的觀念，外來職業(yè)經(jīng)理人在中間型企業(yè)成活下來的概率是很低的，即便能夠生存下來，也需要很長的適應(yīng)過程，如果不能獲得下屬的支持甚至遭到抵觸，生存下來的機會就更加渺茫。

　　在本文開篇的案例1中，董事長胡總深感從外部引進公司高管風險過高，一旦引入人才失敗，企業(yè)承受的損失太大。深思熟慮之后，胡總決定采取更為保守的做法。具體而言，對每一個高層職位，都不會直接從外部引進，而是在該職位的直接下級職位上補充更有潛質(zhì)的人員，然后在這些人員中再進行二次選拔。這種做法的優(yōu)點在于，便于企業(yè)對人才進行深入考察，同時降低外來人才與企業(yè)的磨合成本。

　　創(chuàng)造良好的氛圍，幫助外來職業(yè)經(jīng)理人生存下來應(yīng)成為中間型企業(yè)高層管理人員的責任。從外部引進的職業(yè)經(jīng)理人能否在企業(yè)內(nèi)生存下來，不僅是降低招聘成本的問題，這些職業(yè)經(jīng)理甚至將決定中間型企業(yè)的未來。他們在企業(yè)內(nèi)部的成功，往往意味公司成功完成變革。相反，如果這些經(jīng)理人不能存活下來，會向員工傳遞錯誤的信號：在新舊思想的博弈當中，還是老勢力占據(jù)上風，這對中間型企業(yè)的變革是極為不利的。n公司在這方面就曾有過深刻的教訓(xùn)。

　　【案例5】n公司是西部一家知名的果酒企業(yè)，在西部區(qū)域市場上站穩(wěn)腳跟之后，決定進軍全國市場。企業(yè)在擴張過程中引入一些職業(yè)經(jīng)理人，公司希望通過這些人才獲得先進的管理和營銷方法。結(jié)果事與愿違，這些經(jīng)理人在公司內(nèi)部遇到了極大的抵觸，公司高層并未重視這一問題，對經(jīng)理人的抱怨置若罔聞，不行了就換人，最終導(dǎo)致了“一年換七任營銷總監(jiān)”的窘境。員工戲稱n公司為“流水的總監(jiān)鐵打的兵”。

　　由于頻繁換銷售總監(jiān)，導(dǎo)致市場策略缺乏連續(xù)性，n公司錯失了由區(qū)域品牌到全國品牌的戰(zhàn)略機遇。

　　相比之下，d公司的做法明智很多。

　　【案例6】2009年，長期依靠直銷模式的d公司決定建立分銷模式。為了完成這一渠道變革，公司高層在營銷體系中的各個層級引入職業(yè)經(jīng)理人。在引進人才的同時，d公司的高管沒有疏于管理，而是采用跨級幫扶的辦法，每位進入公司的職業(yè)經(jīng)理人都有一位比其直接上級高一級的高管人員跟蹤幫扶，使其順利協(xié)調(diào)內(nèi)部的關(guān)系，適應(yīng)公司的文化。事實證明，這不失為一個高明的決策。幾乎所有的職業(yè)經(jīng)理人進入d公司后，都充分施展了自己的才華，幫助d公司順利完成了營銷體系變革。

　　不能執(zhí)行的戰(zhàn)略不是好戰(zhàn)略

　　在許多中間型企業(yè)，有這樣一種說法“企業(yè)戰(zhàn)略沒問題，問題在于執(zhí)行力太差”。乍一聽，這種說法好像很有道理，仔細一想?yún)s發(fā)現(xiàn)根本站不住腳：一個沒有考慮企業(yè)執(zhí)行力的戰(zhàn)略，能算得上是好戰(zhàn)略嗎？很顯然，好的戰(zhàn)略本身應(yīng)包括執(zhí)行力和可行性考慮在內(nèi)。而戰(zhàn)略執(zhí)行能力的關(guān)鍵在于人，在于執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的關(guān)鍵性人才。

　　中間型企業(yè)戰(zhàn)略的制定應(yīng)以人力資源開發(fā)為基礎(chǔ)。

　　【案例7】a公司2005年上市之后，獲得了充足的資金，此后相繼進入太陽能、綜合節(jié)能、能源化工、文化旅游等領(lǐng)域。不過，由于人才的匱乏，a公司的多元化戰(zhàn)略并不成功，還幾乎耗盡了a公司所有的融資和主營業(yè)務(wù)創(chuàng)造的利潤。業(yè)務(wù)人員換了一茬又一茬，卻于事無補。

　　a公司將失敗歸結(jié)為人才的匱乏：匆忙組建起來的隊伍對新業(yè)務(wù)缺乏應(yīng)有的理解，新業(yè)務(wù)因為缺乏人才的始終打不開局面。

　　無數(shù)案例證明，人力資源狀況可以在相當程度上決定中間型企業(yè)戰(zhàn)略的成敗。

　　【案例8】2008年，l公司在經(jīng)營上遇到了極大困難：贏利情況每況愈下；新業(yè)務(wù)全部處于虧損狀態(tài)；產(chǎn)品質(zhì)量與訂單交付問題嚴重，客戶關(guān)系嚴重惡化；新產(chǎn)品遲遲不能推出，產(chǎn)品缺乏競爭力；研、產(chǎn)、銷之間互相扯皮，協(xié)同效率極其低下；員工士氣低迷，核心骨干大量流失。

　　l公司高層意識到，造成這種困境的主要原因是公司的人力資源政策不合理，導(dǎo)致核心技術(shù)隊伍大量流失，使公司不能按期推出新產(chǎn)品，引發(fā)市場競爭力下滑、贏利能力降低，員工的積極性難以調(diào)動，由此引發(fā)了惡性循環(huán)。

　　基于上述分析，l公司調(diào)整了戰(zhàn)略，明確技術(shù)領(lǐng)先型戰(zhàn)略，大幅提升研發(fā)隊伍的待遇，很快推出了新一代的有競爭力的產(chǎn)品，扭轉(zhuǎn)了經(jīng)營困境，為公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，增加人力資源投資，調(diào)整人力資源政策創(chuàng)造了空間。
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