種種對(duì)這家國(guó)內(nèi)最大炊具制造商的質(zhì)疑，反而成就了一樁中外企業(yè)合并的標(biāo)準(zhǔn)范例

戴懷宗是蘇泊爾的“蘭博”嗎？

似乎不妥。他更像一位攝影的發(fā)燒友。在面對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》專訪時(shí)，52歲的浙江蘇泊爾股份有限公司總裁戴懷宗，操著一口濃重的“港普”說(shuō)，他正籌劃更換一部更專業(yè)的相機(jī)，以便不久后去東非大峽谷捕捉稍縱即逝的美景。

要知道，管理一家擁有10000多名員工的中國(guó)最大炊具制造企業(yè)絕非易事。當(dāng)然不是。相反，戴懷宗完成了在蘇泊爾歷史上的一項(xiàng)“幾乎不可能的任務(wù)”。過(guò)去的5年，他將蘇泊爾總營(yíng)收在2007年基礎(chǔ)上翻了2倍多，2012年達(dá)69億元。尤其值得一提的是，以炊具起家的蘇泊爾在小家電方面亦取得不俗業(yè)績(jī)。2012年，其小家電營(yíng)收38億元，這相當(dāng)于2007年的3倍多，并超過(guò)了炊具的總營(yíng)收。

這在7年前幾乎無(wú)法想象。2006年8月，蘇泊爾擬將控股權(quán)轉(zhuǎn)讓給法國(guó)賽博集團(tuán)。此舉掀起軒然大波，愛(ài)仕達(dá)、雙喜、順發(fā)等聯(lián)名上書(shū)商務(wù)部，擔(dān)心這會(huì)破壞目前行業(yè)相對(duì)良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，并形成行業(yè)壟斷。信息源:揭陽(yáng)人才網(wǎng)_www.0663job.com_雄鷹標(biāo)志

更大的疑惑在于，蘇泊爾會(huì)不會(huì)淪落成一個(gè)“車間”？在此之前，樂(lè)百氏、大寶、中華牙膏、南孚電池和小護(hù)士等國(guó)產(chǎn)品牌也被外資收購(gòu)，直接后果是大多品牌逐漸沒(méi)落，市場(chǎng)份額降低。有人更視蘇泊爾與法國(guó)賽博之協(xié)議為1885年《中法和約》的翻版。這是當(dāng)年僅次于凱雷并購(gòu)徐工的轟動(dòng)事件。

糟糕的是，因?yàn)楸就寥肆Τ杀静粩嗌仙?，彼時(shí)賽博在法國(guó)及歐洲市場(chǎng)也遇到了困境。此種形勢(shì)之下，賽博決定必須拓展中國(guó)市場(chǎng)，以維持公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，并提升其全球競(jìng)爭(zhēng)地位。但此舉并不被外界看好。對(duì)于法國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，中國(guó)往往成為“滑鐵盧”。在文化和商業(yè)策略上，許多大公司都表現(xiàn)出一定程度的水土不服。例如達(dá)能、威立雅、家樂(lè)福。2007年4月，此并購(gòu)案最終獲得國(guó)家商務(wù)部的批準(zhǔn)。信息源:揭陽(yáng)招聘網(wǎng)_www.0663job.com_雄鷹標(biāo)志

2008年，戴懷宗進(jìn)入蘇泊爾。彼時(shí)他最需要回答一個(gè)問(wèn)題：如何打破這家公司的天花板？

“外界都以為我是代表賽博方的，但我其實(shí)更多代表蘇泊爾?！贝鲬炎谡f(shuō)。賽博入主后，蘇泊爾高速發(fā)展。到2011年2月，賽博持有的蘇泊爾股份已增持至70%以上。雖然賽博的確將更多訂單逐漸轉(zhuǎn)向了蘇泊爾，甚至在去年占到蘇泊爾總出口的七成以上，但其國(guó)內(nèi)業(yè)績(jī)?nèi)匀辉谶^(guò)去幾年，保持了超過(guò)20%的復(fù)合增長(zhǎng)率。

這當(dāng)然是個(gè)漂亮的翻身故事。今年3月，法國(guó)一家知名財(cái)經(jīng)雜志到蘇泊爾采訪了三天，就是研究蘇泊爾與賽博這個(gè)“中法合作的典范”。戴懷宗認(rèn)為，賽博跟蘇泊爾同為小城市和家族企業(yè)起家，雙方在歷史背景、文化和價(jià)值觀等方面十分類似。尤其是對(duì)于產(chǎn)品創(chuàng)新和品質(zhì)的堅(jiān)持，這些共同點(diǎn)促使雙方合作更加順暢。

磨合

戴懷宗的履歷非常搶眼。1982年，他畢業(yè)于香港大學(xué)工業(yè)工程專業(yè)后，先后在ibm、蘋(píng)果和伊萊克斯的中國(guó)區(qū)任職。最為亮眼的是，1993年至2003年任蘋(píng)果中國(guó)首任董事總經(jīng)理。2011年，在喬布斯去世之后諸多媒體都曾希望采訪他。彼時(shí)，賽博也正在中國(guó)極力尋求收購(gòu)事宜，戴進(jìn)入了他們的視線。

但戴最初并沒(méi)有動(dòng)心。他回憶說(shuō)，在與賽博洽談時(shí)有一個(gè)先決條件就是問(wèn)對(duì)方會(huì)不會(huì)針對(duì)中國(guó)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品?！叭绻皇菃渭兊膶?guó)外產(chǎn)品拿到中國(guó)來(lái)賣，我是不會(huì)考量的，另?yè)Q一家沒(méi)多大區(qū)別啊！況且賽博還是法國(guó)公司，與我一直任職的美國(guó)公司文化也有不同?！敝钡教K泊爾與賽博建立戰(zhàn)略合作后，戴才真正下定決心接受賽博的邀約。“既有外資的背景，又有很多想法可以去實(shí)踐?！彼拐\(chéng)希望來(lái)到這樣一個(gè)新的平臺(tái)大干一場(chǎng)。

事實(shí)上，蘇泊爾出售也事出有因。蘇泊爾創(chuàng)始人蘇增福就曾多次提到，當(dāng)初賣掉這個(gè)辛辛苦苦做起來(lái)的企業(yè)，主要是因?yàn)榇毒咦鳛閯趧?dòng)密集型企業(yè)，人力和房租等成本不斷升高后，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的壓力越來(lái)越大?！耙呀?jīng)做到頂了，賣給他們對(duì)蘇泊爾的未來(lái)會(huì)更好。”簡(jiǎn)而言之，蘇增福想借助外力打破蘇泊爾的天花板。

“大家當(dāng)時(shí)心里也不是完全理解，為什么一定要賣掉。”1998年就加入蘇泊爾銷售團(tuán)隊(duì)，從基層一步步做起，從全國(guó)銷售部經(jīng)理再到如今的蘇泊爾炊具副總裁兼營(yíng)銷總監(jiān)王振華告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

彼時(shí)，擺在雙方管理層尤其是戴懷宗面前的一個(gè)重?fù)?dān)是如何做好后續(xù)的整合工作。結(jié)合自己的以往經(jīng)驗(yàn)，以及對(duì)賽博和蘇泊爾充分了解之后，戴懷宗提出了一個(gè)包含16個(gè)項(xiàng)目的整合方案。主要圍繞四個(gè)方面：首先是蘇泊爾內(nèi)銷市場(chǎng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的提升，即在擴(kuò)大炊具優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步向小家電轉(zhuǎn)型。其次，提升蘇泊爾工業(yè)制造的競(jìng)爭(zhēng)力，如改造其工廠和工藝流程等。再次，外銷的市場(chǎng)拓展，包括賽博的訂單轉(zhuǎn)移，以及在東南亞市場(chǎng)拓展蘇泊爾品牌。最后，雙方后臺(tái)的整合，包括財(cái)務(wù)和it系統(tǒng)等。具體而言，每一個(gè)項(xiàng)目都從賽博和蘇泊爾各選定一個(gè)負(fù)責(zé)人，定期推進(jìn)和匯報(bào)整合進(jìn)度。例如為什么推進(jìn)不夠快，遇到什么問(wèn)題等。

但這知易行難。賽博和蘇泊爾的高層為此專門(mén)成立了一個(gè)整合委員會(huì)。該委員會(huì)包括賽博董事長(zhǎng)在內(nèi)的6個(gè)高層，以及蘇泊爾整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)的七八個(gè)人，戴懷宗則是整合委員會(huì)的主席。在整合委員會(huì)之下，蘇泊爾的炊具和電器事業(yè)部也會(huì)每個(gè)季度跟賽博對(duì)應(yīng)的部門(mén)開(kāi)會(huì)交流。討論內(nèi)容主要包括：探討新的技術(shù)運(yùn)用和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，雙方互相推介其新產(chǎn)品，看是否可拓展至對(duì)方市場(chǎng)以及訂單的轉(zhuǎn)移交流。雖然整合項(xiàng)目齊頭并進(jìn)，但有難有易。因?yàn)樘K泊爾早先就已經(jīng)幫助賽博代工，訂單的轉(zhuǎn)移無(wú)疑是最容易實(shí)施的。但在訂單的轉(zhuǎn)移過(guò)程中，雙方亦有摩擦。

眾所周知，蘇泊爾是做炊具起家，但從2001年起，其在東莞租用了一個(gè)廠房，開(kāi)始延伸向小家電領(lǐng)域。2004年，蘇泊爾又在杭州濱江建設(shè)了一個(gè)小家電生產(chǎn)基地。在賽博進(jìn)入前，蘇泊爾的小家電領(lǐng)域主要集中在電磁爐和電飯煲兩個(gè)品類。2006年，蘇泊爾又在靠近杭州的紹興袍江工業(yè)區(qū)購(gòu)買了433畝土地，希望進(jìn)一步向小家電轉(zhuǎn)型。蘇泊爾選擇與賽博合作，亦是看中賽博的小家電生產(chǎn)和技術(shù)能力。

蘇泊爾紹興基地負(fù)責(zé)人、電器事業(yè)部副總經(jīng)理顏決明自始至終是小家電板塊的推手。他對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)：“當(dāng)賽博進(jìn)入后，雙方首個(gè)合作溝通的具體項(xiàng)目就是紹興工廠的建設(shè)。但當(dāng)我們將建設(shè)方案展示給賽博方后，后者提出了不同意見(jiàn)?！?

需要注意的是，按照蘇泊爾原先的規(guī)劃，這個(gè)工廠將建設(shè)成傳統(tǒng)的混凝土結(jié)構(gòu)，兩到三層的廠房。但賽博按照其法國(guó)本土經(jīng)驗(yàn)，提出應(yīng)該建設(shè)成為通透的高10米的敞篷結(jié)構(gòu)。這樣雖然表面看容積率低了，但物流將會(huì)更加便捷，成本也會(huì)降低。

顏決明等人在將信將疑地去參觀了其法國(guó)工廠后，紹興工廠的建設(shè)最終采用了賽博的方案?！百惒?duì)自己犯過(guò)的錯(cuò)誤很清楚，這可以幫助我們不再犯錯(cuò)誤?！贝鲬炎谡f(shuō)。好處是，紹興工廠的總投資9億元，比原計(jì)劃少了5000多萬(wàn)元。

2009年，蘇泊爾紹興基地正式投入運(yùn)營(yíng)。顏決明到現(xiàn)在還記得當(dāng)初建設(shè)這個(gè)基地時(shí)，蘇泊爾董事長(zhǎng)蘇顯澤給他的一個(gè)指標(biāo)：一畝地的產(chǎn)出，未來(lái)要做到1000萬(wàn)元以上，也就是43億元。這個(gè)遠(yuǎn)景正在變得清晰起來(lái)。2012年，這個(gè)數(shù)字已接近30億元。在袍江工業(yè)區(qū)，雖然蘇泊爾的規(guī)模只占到第六，但其1.2億元的總稅收則排名第二，第一是加多寶。他們今年的目標(biāo)則是38億元。

雙方的摩合還體現(xiàn)在原東莞廠區(qū)裁撤的問(wèn)題上。當(dāng)蘇泊爾決定建設(shè)紹興基地時(shí)，就決定裁撤這個(gè)廠區(qū)，未來(lái)將小家電生產(chǎn)都集中在紹興和杭州濱江。賽博最初聽(tīng)到這個(gè)計(jì)劃時(shí)很是擔(dān)心，工廠的搬遷會(huì)不會(huì)因?yàn)橐o員工補(bǔ)償?shù)仍斐沙杀敬蠓龈?。畢竟在歐美國(guó)家，搬遷工廠絕對(duì)是一件很麻煩的事情。當(dāng)然在當(dāng)下的中國(guó)，這種擔(dān)心多少有點(diǎn)多余，最終蘇泊爾原東莞廠區(qū)的幾乎所有管理層和研發(fā)人員，以及約300名員工轉(zhuǎn)移到了紹興。

訂單無(wú)疑是核心話題?！白畛鯉啄晡覀兒苁遣焕斫?，賽博為什么不愿意多給我們訂單。”顏決明原本特別期待與賽博合作之后，賽博會(huì)將更多oem業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到蘇泊爾。賽博當(dāng)然也的確是這么做的，但他們將原先分散的oem業(yè)務(wù)逐漸都集中到了蘇泊爾。

賽博方有個(gè)擔(dān)心―部分高端產(chǎn)品蘇泊爾是否有能力承接。按照賽博的設(shè)想，蘇泊爾必須采購(gòu)安裝了其法國(guó)同樣的設(shè)備后，才可保證其質(zhì)量。“對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，轉(zhuǎn)移產(chǎn)能有兩個(gè)關(guān)注點(diǎn)，一個(gè)是降低成本，還有一個(gè)就是要保證質(zhì)量?！贝鲬炎诮榻B，賽博的設(shè)備比之國(guó)內(nèi)類似的要貴了兩倍。他最終說(shuō)服賽博方接受蘇泊爾采購(gòu)國(guó)內(nèi)的類似設(shè)備來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)，生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量也達(dá)到了要求，“如今他們都還想著也買我們一樣的設(shè)備呢”。

好消息是，在紹興基地投產(chǎn)后，尤其是近兩年，賽博開(kāi)始加速將訂單轉(zhuǎn)移到蘇泊爾。2012年，蘇泊爾的出口業(yè)務(wù)占到了23億元，而蘇泊爾用自身品牌在東南亞市場(chǎng)的銷售則是約1億元。蘇泊爾紹興基地已經(jīng)成為賽博最大的小家電生產(chǎn)基地。從總量來(lái)看，中國(guó)也已經(jīng)成為賽博全球最大的市場(chǎng)。

融合

毫無(wú)疑問(wèn)，與賽博合并對(duì)蘇泊爾頗有裨益。在賽博控股蘇泊爾之后，賽博也順理成章地將一些關(guān)鍵技術(shù)轉(zhuǎn)移到了蘇泊爾，例如賽博特有的紅點(diǎn)技術(shù)及巧易開(kāi)技術(shù)等。

但最難的是，蘇泊爾如何從有著150多年歷史的賽博身上，真正學(xué)到創(chuàng)新和流程的精髓?！疤K泊爾的創(chuàng)新早先并不成體系，一般是從經(jīng)銷商或某個(gè)終端提出一個(gè)產(chǎn)品需求，我們就按著需求直接研發(fā)生產(chǎn)。”據(jù)王振華介紹，蘇泊爾的產(chǎn)品組原來(lái)隸屬運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)部，屬市場(chǎng)部經(jīng)理管，旗下還有促銷、企劃、平面、終端共5個(gè)組。因?yàn)楫a(chǎn)品研發(fā)比較少去洞察消費(fèi)者的需求，一般出來(lái)后就是直接做促銷，失敗的概率比較大。在賽博的指導(dǎo)下，蘇泊爾將產(chǎn)品組單拎出來(lái)，專門(mén)成立了戰(zhàn)略市場(chǎng)部，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)。換句話講，這是將營(yíng)銷和戰(zhàn)略做了分離。

蘇泊爾電器戰(zhàn)略市場(chǎng)部總監(jiān)徐東升的經(jīng)歷跟戴懷宗很是類似。2004年從中歐mba畢業(yè)后，徐先后在西門(mén)子、摩托羅拉和索愛(ài)等外企工作?！懊總€(gè)人都會(huì)問(wèn)我，為什么會(huì)選擇民營(yíng)企業(yè)，為什么會(huì)選擇蘇泊爾，為什么從通信行業(yè)轉(zhuǎn)到家電行業(yè)?！弊畛跛拥揭粋€(gè)獵頭電話，問(wèn)他是否對(duì)一家浙江的企業(yè)蘇泊爾感興趣。他回答說(shuō)沒(méi)怎么聽(tīng)過(guò)，不會(huì)去浙江，也不會(huì)去民營(yíng)企業(yè)。但獵頭不依不饒，勸他不要這么快拒絕，可以先來(lái)看一看，蘇泊爾也不是一個(gè)完全的民營(yíng)企業(yè)，而是外資控股的上市公司。

在那年五一來(lái)杭州游覽西湖的間隙，徐東升見(jiàn)到了戴懷宗?！半婏堨乙荒曩u300萬(wàn)臺(tái)，電壓力鍋一年賣300萬(wàn)臺(tái)，電磁爐一年也賣300萬(wàn)臺(tái)。”徐告訴《環(huán)球企業(yè)家》，他當(dāng)時(shí)對(duì)戴提出的這幾個(gè)“300萬(wàn)臺(tái)”印象深刻?！斑@意味著一年大約有1000萬(wàn)的家庭會(huì)買蘇泊爾的產(chǎn)品，跟我早先所做的主要面向個(gè)人的手機(jī)根本不同?！奔又?dāng)時(shí)索愛(ài)本身已經(jīng)面臨困境，徐東升在2010年5月16日決定加盟蘇泊爾。

“蘇泊爾當(dāng)時(shí)的產(chǎn)品工業(yè)設(shè)計(jì)比較落后，或者說(shuō)沒(méi)有太多工業(yè)設(shè)計(jì)的概念。只有顏色外觀，沒(méi)有圖案花紋。”當(dāng)時(shí)蘇泊爾只有一個(gè)上海本土的設(shè)計(jì)公司幫其設(shè)計(jì)產(chǎn)品。徐東升到任之后，開(kāi)始推動(dòng)尋求更多的設(shè)計(jì)公司，現(xiàn)在已經(jīng)有包括韓國(guó)、香港在內(nèi)的多家設(shè)計(jì)公司。

“概念性的產(chǎn)品會(huì)選擇國(guó)外最好的公司，戰(zhàn)術(shù)性的則會(huì)選擇國(guó)內(nèi)一流的公司?！毙鞏|升要求下面的設(shè)計(jì)公司都要有所專長(zhǎng)。例如電水壺完全交由一個(gè)公司，電飯煲就是另外一個(gè)公司在做。但這樣也會(huì)有弊端和局限，創(chuàng)新和眼界不足。徐就采取偶爾讓某一品類的設(shè)計(jì)公司做交換，例如設(shè)計(jì)水壺的也去設(shè)計(jì)一兩款豆?jié){機(jī)，來(lái)達(dá)到設(shè)計(jì)的差異和創(chuàng)新。

在徐的推動(dòng)下，蘇泊爾在2011年底完善了小家電的設(shè)計(jì)平臺(tái)。之后蘇泊爾的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)每個(gè)月都會(huì)跟賽博的團(tuán)隊(duì)做交流，并派設(shè)計(jì)師去學(xué)習(xí)。每年還會(huì)一起去米蘭展采集國(guó)際趨勢(shì)。當(dāng)然，蘇泊爾的這套創(chuàng)新設(shè)計(jì)流程也學(xué)自賽博，但做了改變。按照賽博的方法，開(kāi)發(fā)一個(gè)產(chǎn)品要18個(gè)月，這樣雖然保證了成功率，但顯然不能在中國(guó)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占到優(yōu)勢(shì)?！拔覀儽仨毭恳患径家瞥鲂缕贰！睘榇颂K泊爾將這個(gè)流程縮短為8個(gè)月。

圖案設(shè)計(jì)的流行周期一般是三年。例如米蘭展上的最新趨勢(shì)，最開(kāi)始會(huì)出現(xiàn)在服裝和奢侈品，第二年過(guò)渡到大家電和3c類產(chǎn)品，第三年才會(huì)體現(xiàn)在小家電上。因此，徐東升又推動(dòng)了蘇泊爾滾動(dòng)設(shè)計(jì)規(guī)劃的流程建設(shè)，即提前做好下一年的設(shè)計(jì)規(guī)劃。例如他們現(xiàn)在做的就是明年的規(guī)劃，高端、中端和低端的產(chǎn)品各應(yīng)該用什么顏色、花紋和圖案，手柄、按鈕應(yīng)該怎樣設(shè)計(jì)。

“現(xiàn)在基本上都是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在跟著我們的設(shè)計(jì)趨勢(shì)走?！毙煺f(shuō)道。電水壺或許最能說(shuō)明蘇泊爾的這種設(shè)計(jì)引領(lǐng)能力。2009年，蘇泊爾才開(kāi)始進(jìn)入電水壺領(lǐng)域。當(dāng)時(shí)的電水壺大多是單層和黑色不銹鋼設(shè)計(jì)，蘇泊爾就開(kāi)始做雙層即外面加一個(gè)塑料層的設(shè)計(jì)，這樣可以保溫2小時(shí)。之后，市面上的雙層水壺開(kāi)始多起來(lái)。后來(lái)蘇泊爾又進(jìn)一步做了全鋼、全鋼無(wú)縫以及最長(zhǎng)可保溫6小時(shí)的電水壺?！澳銈兊乃畨匾呀?jīng)是第四代了，而我們才是第二代。”徐介紹說(shuō)，賽博電水壺事業(yè)部的負(fù)責(zé)人曾這樣夸獎(jiǎng)蘇泊爾的電水壺。

事實(shí)上，2012年蘇泊爾的電水壺出口加內(nèi)銷總量達(dá)到600萬(wàn)臺(tái)，今年預(yù)計(jì)增至800萬(wàn)臺(tái)。2015年則計(jì)劃生產(chǎn)1300萬(wàn)臺(tái)，將會(huì)成為全球規(guī)模最大的電水壺生產(chǎn)基地?！艾F(xiàn)在更多考慮到消費(fèi)者需求，以及將國(guó)外的趨勢(shì)和生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的借鑒都加進(jìn)來(lái)了后，產(chǎn)品的上市成功率也提升了很多?！蓖跽袢A說(shuō)。

作為一家百年企業(yè)，賽博對(duì)于精益生產(chǎn)有著嚴(yán)格規(guī)定。例如電水壺每分鐘注水量多少，倒水量多少，倒水口的大小，手柄的重心和握持的手感等?！拔覀儾皇菐煾岛蛯W(xué)生關(guān)系，而是大師兄帶小師弟，一起來(lái)做事情?！毙鞏|升認(rèn)為，如果蘇泊爾只是一個(gè)單純的供應(yīng)商，照著做就好了，但他們也會(huì)跟對(duì)方討論為什么做這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，是否真的實(shí)用。

在賽博的指導(dǎo)下，蘇泊爾還優(yōu)化了生產(chǎn)流程?？梢宰糇C的是，其杭州工廠原先一條組裝線需要30多個(gè)人，現(xiàn)在只要10多個(gè)人。其武漢生產(chǎn)煎鍋的生產(chǎn)線原先需要100多工人，現(xiàn)在則只要20多個(gè)工人。

在技術(shù)上雙方可以達(dá)到互助程度。很多賽博設(shè)計(jì)的產(chǎn)品稍微做變化，就可以在中國(guó)銷售，而蘇泊爾的產(chǎn)品同樣稍加改變，就可以推向歐洲市場(chǎng)。顏決明表示，賽博原先很少做電壓力鍋，他們就結(jié)合蘇泊爾的技術(shù)平臺(tái)和賽博的強(qiáng)項(xiàng)―外觀設(shè)計(jì)及控制按鈕，設(shè)計(jì)了針對(duì)歐洲市場(chǎng)的電壓力鍋。而蘇泊爾新近推出的一款榨汁機(jī)，賽博方面就已經(jīng)表示濃厚興趣，想要將其引進(jìn)到歐洲市場(chǎng)。

“雙方都有非常強(qiáng)的學(xué)習(xí)的愿望，賽博也從蘇泊爾身上學(xué)到很多東西。”蘇泊爾工業(yè)發(fā)展部研發(fā)體系發(fā)展經(jīng)理畢樂(lè)士（christophebeatrix)2009年來(lái)到蘇泊爾這邊，其職責(zé)就是負(fù)責(zé)雙方新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的對(duì)接及訂單轉(zhuǎn)移事項(xiàng)，讓彼此配合得更好。雖然賽博控股了蘇泊爾，但并沒(méi)有大批派駐人員來(lái)參與蘇泊爾的日常管理。據(jù)了解，像畢樂(lè)士這樣在蘇泊爾工作的法國(guó)人只有五六個(gè)人。

在將這套產(chǎn)品創(chuàng)新流程引進(jìn)后，蘇泊爾小家電的品類已從最初的2個(gè)擴(kuò)展到現(xiàn)在的12個(gè)?！皻W美一個(gè)家庭的小家電產(chǎn)品平均保有量是40個(gè)，而中國(guó)目前只是6個(gè)。”戴懷宗表示，未來(lái)蘇泊爾會(huì)繼續(xù)加大新品類的研發(fā)，還已經(jīng)計(jì)劃把雙方的聯(lián)合研發(fā)項(xiàng)目翻倍。

融合已產(chǎn)生微妙的化學(xué)反應(yīng)。“最初我們是很頻繁地開(kāi)會(huì)，后來(lái)頻率逐漸降低。平均兩到三個(gè)月一次吧?！睋?jù)了解，在2011年前后，蘇泊爾與賽博的整合基本完成，原先的項(xiàng)目已經(jīng)基本變成常規(guī)流程的溝通?，F(xiàn)在蘇泊爾與賽博每年還會(huì)舉行兩次戰(zhàn)略研討會(huì)，探討公司的發(fā)展戰(zhàn)略問(wèn)題。而戴懷宗所提出的上述16個(gè)項(xiàng)目的整合方案，在蘇泊爾近兩年收購(gòu)國(guó)內(nèi)一些其他小公司時(shí)，亦被運(yùn)用到了整合過(guò)程中。

挑戰(zhàn)

與賽博合作之后，蘇泊爾的營(yíng)銷戰(zhàn)略和渠道也有了很大變化。因?yàn)橘惒└譅柆?、歐尚等大賣場(chǎng)都簽有全球合同，蘇泊爾也因此與沃爾瑪?shù)却筚u場(chǎng)建立了toptotop的合作關(guān)系?！霸瓉?lái)只是單純的進(jìn)貨和銷售，現(xiàn)在我們也參與到了賣場(chǎng)的品類管理。”王振華表示，所謂品類管理，就是除了賣自身產(chǎn)品外，幫賣場(chǎng)做整體炊具品類的產(chǎn)品的銷售戰(zhàn)略。例如貨架上擺放什么產(chǎn)品，是否滿足市場(chǎng)和消費(fèi)者需求。同時(shí)還要考慮坪效，能不能收益最大化。此前國(guó)內(nèi)能夠開(kāi)通品類管理的只有寶潔、聯(lián)合利華等少數(shù)企業(yè)。

在對(duì)一些經(jīng)銷商隊(duì)伍的選擇上賽博也為蘇泊爾提供了更好的考量工具。蘇泊爾的經(jīng)銷體系是以省為單位，每個(gè)省設(shè)有2個(gè)經(jīng)理。一個(gè)負(fù)責(zé)國(guó)際賣場(chǎng)，另一個(gè)負(fù)責(zé)傳統(tǒng)的渠道，包括各省的經(jīng)銷商，以及蘇寧、國(guó)美等電器賣場(chǎng)以及華潤(rùn)、人人樂(lè)、永輝等超市。這樣的架構(gòu)是因?yàn)閲?guó)際賣場(chǎng)是直營(yíng)的，蘇泊爾只需發(fā)貨到其總倉(cāng)庫(kù)就行，但中國(guó)的一些賣場(chǎng)自身并不做物流，所以蘇泊爾需要發(fā)貨到各個(gè)經(jīng)銷商，再由他們發(fā)貨給各大超市。

一個(gè)有趣的細(xì)節(jié)是，蘇泊爾不再搞低價(jià)戰(zhàn)。由于早先中國(guó)的炊具和小家電市場(chǎng)大多都靠打價(jià)格戰(zhàn)來(lái)爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，賽博進(jìn)入后，蘇泊爾嚴(yán)格管控了自身的價(jià)格體系，對(duì)一些亂價(jià)行為堅(jiān)決予以停貨。王振華回憶說(shuō)，有一次針對(duì)一家國(guó)際大賣場(chǎng)的亂價(jià)行為，他想要采取停止供貨的措施來(lái)應(yīng)對(duì)，但又十分忐忑。而當(dāng)他向戴懷宗請(qǐng)示時(shí)，戴表示“這是你職責(zé)范圍內(nèi)的事情，你完全可以自己來(lái)決定”。

改變還體現(xiàn)在蘇泊爾加大了渠道下沉力度。賽博進(jìn)入之前，蘇泊爾的產(chǎn)品大多跟著賣場(chǎng)走，并沒(méi)有深入到縣城。2007年，蘇泊爾開(kāi)始在一些較為發(fā)達(dá)的縣城建設(shè)生活館，負(fù)責(zé)縣鎮(zhèn)市場(chǎng)的開(kāi)拓及售后服務(wù)之后，每年都保持了新開(kāi)約200家的速度。截至2012年底，蘇泊爾已經(jīng)共開(kāi)了超過(guò)1000家生活館。“今年的速度會(huì)稍微慢下來(lái)，因?yàn)楦采w密度已經(jīng)較高，現(xiàn)在都面臨到了房租上漲的壓力。”王振華說(shuō)。

電子商務(wù)方面的發(fā)展也是蘇泊爾的重要改變。針對(duì)蓬勃發(fā)展的電子商務(wù)，蘇泊爾在2010年也專門(mén)成立了電子商務(wù)部。他們的做法是，對(duì)于線上線下都賣的產(chǎn)品，會(huì)在網(wǎng)上設(shè)定最低價(jià)格。并設(shè)計(jì)一些線下沒(méi)有的產(chǎn)品，專供網(wǎng)上銷售，這可以有更多價(jià)格優(yōu)勢(shì)。據(jù)了解，蘇泊爾還專門(mén)成立了一個(gè)網(wǎng)上商城，但主要是標(biāo)注官方的指導(dǎo)價(jià)格和產(chǎn)品介紹。2012年，蘇泊爾的電子商務(wù)銷售額達(dá)到4億多元，其中淘寶約占比50%，京東商城30%。

戲劇性的是，2012年3月蘇泊爾被媒體曝光不銹鋼炊具錳含量超標(biāo)?！爱?dāng)時(shí)我和蘇總正在外面吃飯，當(dāng)晚就召集所有高層來(lái)到辦公室開(kāi)會(huì)應(yīng)對(duì)。”戴懷宗回憶說(shuō)，他們?cè)诰o密商討和大量數(shù)據(jù)研究后，決定堅(jiān)持認(rèn)定自身產(chǎn)品沒(méi)有問(wèn)題。其后，國(guó)家食品安全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估中心檢測(cè)后作出認(rèn)定，蘇泊爾不銹鋼炊具錳的析出量遠(yuǎn)未超過(guò)人體每天錳的最大耐受量，并未超標(biāo)。但這也造成了蘇泊爾在之后數(shù)月的銷量下滑。

“這個(gè)烏龍事件并沒(méi)有對(duì)我們形成致命打擊，也說(shuō)明了蘇泊爾通過(guò)這幾年與賽博的合作后，已經(jīng)強(qiáng)大起來(lái)了。”戴懷宗說(shuō)。在他看來(lái)，蘇泊爾目前最急缺的是要培養(yǎng)更多國(guó)際化人才，一方面去繼續(xù)做好跟賽博的對(duì)接學(xué)習(xí)，另一方面則是去開(kāi)拓海外市場(chǎng)。

 
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