新形勢下的用工選擇正面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。招聘面試中應當如何考察應聘者是否適合這個崗位呢？本文就如何做好企業(yè)所需人才的招募，從招聘計劃制定、職責界定和招聘環(huán)節(jié)等方面，提出如何做到有效招聘策略。
在人才市場活躍，企業(yè)發(fā)展迅速，“80后”、“90后”員工的管理特殊性，員工流動性越來越大等背景下，hr(人力資源)部門在企業(yè)經(jīng)營管理過程中的地位和作用日漸顯現(xiàn)。對于企業(yè)hr們來說，招聘效果的好壞直接影響到培訓、考核、薪酬和員工關(guān)系等各個方面，所以越來越多的hr們把招聘作為萬流之宗，視為工作的重中之重。

雖然重視程度提高了，但是實際情況是hr費心費力卻很難找到既符合企業(yè)核心價值觀與發(fā)展方向又業(yè)務精良的員工。很多時候，企業(yè)花費了高價錢、動用了大量的人力，甚至請知名的獵頭公司幫忙，結(jié)果卻事與愿違。往往經(jīng)過仔細挑選的新進員工在用人部門卻表現(xiàn)平平，甚至“不得力”、“拖后腿”，得到的是用人部門的牢騷和抱怨。也有很多時候是用人部門滿意于新員工的能力，但是新進員工卻因為公司提供的條件和提升空間等原因，未滿試用期就離職，使得hr部門的工作功虧一簣。如何來解決這些現(xiàn)實的問題呢?首先我們要分析一下無效招聘的源頭在哪里，才能對癥下藥，找出解決的辦法。

企業(yè)招聘的目的是為公司發(fā)展儲備人才，促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。具體來說，企業(yè)招聘源于一下八種情況的人員需求：缺員的補充;突發(fā)的人員需求;為了確保公司所需的專門人員;為了確保新規(guī)劃事業(yè)的人員;當公司管理階層需要擴充之時;預選公司的經(jīng)營者之時;公司對組織進行調(diào)整;為了使公司的組織更具活性化，而必須導入外來的經(jīng)驗者時。

無效招聘的第一個重要原因是：企業(yè)沒有獨立、系統(tǒng)、嚴謹?shù)娜肆Y源招聘計劃，更沒有執(zhí)行保障能力。上述八種招聘需求根據(jù)其計劃性可大概歸納為兩種情況，即有計劃的招聘和突發(fā)性招聘。在最近的一次招聘有效性調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，44.25%的企業(yè)招聘工作根本沒有計劃，隨意性很強。除此之外，另有17%的企業(yè)盡管有招聘計劃，但是形同虛設(shè)，幾乎不能執(zhí)行。僅有低于10%的企業(yè)能夠根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略制定招聘計劃并且嚴格執(zhí)行。

第二個原因是：工作分析不精準，hr人員不專業(yè)。在招聘工作中，hr需要花費大量的時間篩選簡歷。根據(jù)招聘職位的不同，企業(yè)每招聘一名員工前來應聘的候選人數(shù)從2人至50人以上不等。如表1所示，如果招聘一個一般員工，hr需要從50人中挑選出5名備選對象。在大多數(shù)企業(yè)中，hr經(jīng)理對企業(yè)業(yè)務工作并不能“了如指掌”，在招聘中主要依靠業(yè)務部門提供的職位說明書，而這些職位說明書與實際需求的誤差很大，有的甚至在50%以上，所以hr人員費盡心力挑選出的備選人員與用人部門所需要的人才可能要大相徑庭，當然收效甚微。(表1)信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

第三個原因是：面試普遍以主觀判斷為主。很多企業(yè)篩選完簡歷后，不采用任何的客觀評價工具對備選者進行初試，而是直接進入面試環(huán)節(jié)。面試方主要由用人部門領(lǐng)導和hr經(jīng)理組成。在面試過程中，主要靠用人部門領(lǐng)導的主觀判斷，hr經(jīng)理幾乎淪為面試工作中的“雞肋”，更不用說360度評估了。這種僅憑主觀判斷來決定人員的錄用與否，目前在我國企業(yè)中十分普遍，自然造成招來的人員與理想人員不吻合，需要花大量的時間在工作中磨合的現(xiàn)象。更有甚者，用人部門領(lǐng)導的判斷不準確或者存在個人偏差，會使企業(yè)喪失找到良將的機會。這對于企業(yè)和應聘者來說，都是巨大的損失。

當然，有的企業(yè)存在因為經(jīng)費有限、招聘渠道狹窄、企業(yè)管理混亂等原因造成的招聘無效的情況，因為不是最主要的原因，所以在此不進行討論。通過對三個招聘失效原因的分析，我們了解到企業(yè)招聘是一個系統(tǒng)性、計劃性和執(zhí)行力很強的工作過程。在這個過程中必須掌握好以下幾個關(guān)鍵點才能夠達到事半功倍的效果：信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

一、制定招聘計劃

作為一名專業(yè)的hr經(jīng)理，必須根據(jù)自己企業(yè)的實際生產(chǎn)和業(yè)務需要以及其他一些特點，擬定招聘計劃，并且確保計劃的執(zhí)行。

招聘計劃一般包括以下內(nèi)容：1、招聘人數(shù);2、招聘對象范圍;3、應聘人員的專業(yè)條件、文化程度、業(yè)務等級、技術(shù)職稱以及工作經(jīng)驗等方面的要求;4、年齡、性別、健康程度等生理要求;5、職務和待遇;6、招聘時間、地點。

隨著公司業(yè)務的發(fā)展和市場情況的不斷變化，招聘計劃不是一成不變的，而是需要進行調(diào)整的。有的hr在工作中發(fā)現(xiàn)，隨著上級領(lǐng)導思路的不斷變化或者市場情況變化，招聘計劃可能不斷調(diào)整，甚至重新制定，那么原來制定的招聘計劃就毫無意義了。其實不然，在實際工作中，完全顛覆性的制定新的招聘計劃只有企業(yè)發(fā)生重大事件或者緊急事件時才可能發(fā)生。通常情況下，只要我們制定的計劃切實符合企業(yè)的需要，只要適當?shù)倪M行微調(diào)就可以完全勝任了。所以，制定合理的招聘計劃并且確保執(zhí)行是hr經(jīng)理必須做到的。

二、制定符合企業(yè)實際情況的職位說明書

很多企業(yè)的職位說明書是從其他企業(yè)copy或者從網(wǎng)上down來的，所以與公司的情況十分不符，甚至大相徑庭。隨著企業(yè)的發(fā)展和招聘需求的不斷擴大，部門經(jīng)理或者職能副總成為職位說明書的編寫者，他們雖然了解企業(yè)實際情況，但是在人力資源管理方面不專業(yè)，編寫時隨意性很強，不能系統(tǒng)的、具有發(fā)展的描述職位。一個專業(yè)的hr經(jīng)理應該認識到，工作分析不是一個人的工作，而是一個團隊的工作。進行工作分析時，應該是團隊工作的結(jié)果，這個團隊包括：戰(zhàn)略制定者、企業(yè)經(jīng)營管理者、職能負責人、部門經(jīng)理、執(zhí)行具體計劃的員工以及專業(yè)的hr人員。市場調(diào)查數(shù)據(jù)表明，越來越多的企業(yè)開始重視職位說明書的編寫，有的公司甚至選擇專業(yè)的管理咨詢公司來組織企業(yè)團隊編寫，這樣的工作分析會更接近企業(yè)實際需要，也能為企業(yè)招聘提供最有利的保障。

三、面試必須包括動機分析、筆試和面試等環(huán)節(jié)，而不能依靠主觀判斷

動機分析：欲得人才，除了考核相應能力以外，必須分析其應聘動機。動機決定行為方式，也決定了日后發(fā)展中的努力程度。

應聘者的應聘動機大致分為三種：1、為改善目前工作環(huán)境或人際關(guān)系，試一試有無更好的機會;2、原有工作不順利或者實際生活有困難;3、完成自身的抱負和追求個人價值。一般而言，第三類應聘者最適合創(chuàng)業(yè)，工作最為主動、努力，而第二類應聘者優(yōu)于第一類應聘者。但是，企業(yè)是否能為第三類應聘者提供理想的發(fā)展空間必須考慮在內(nèi)。否則，即使這類應聘者入職，也很可能由于企業(yè)條件低于其理想狀態(tài)而很快離職。

筆試篩選：可以通過文化考試或?qū)I(yè)基礎(chǔ)理論考試進行第一次篩選，考試應區(qū)別不同的學歷、職位、專業(yè)及工作要求，分別命題。命題更應注重分析和反應能力的測試，可采用試卷式、論文式或答辯式。通過心理性格測試進行第二次篩選。從心理學角度把價值觀、性格和舉止不符合企業(yè)要求的應聘者篩選掉。

面試：是具有決定性的一關(guān)，是對應聘者和面試者雙方能力要求較高的一步。面試官盡量采取客觀的手段和方法，才能選拔出綜合素質(zhì)和潛在能力較強的應聘者。通常hr可以采用的方法有結(jié)構(gòu)化面試法和管理評價中心法。

結(jié)構(gòu)化面試又稱為固定模式型面試。它是由一系列連續(xù)向申請某個職位的求職者提出的與工作相關(guān)的問題構(gòu)成。

結(jié)構(gòu)化面試一般包括四類問題：1、情景問題，即提出了一個假設(shè)的工作情景，以確定求職者在這種情況下的反應;2、工作知識問題，探索求職者與工作的知識，這些問題既可能與基本教育技能有關(guān)，也可能與復雜的科學或管理技能有關(guān);3、工作樣本模擬問題，包括一種場景，在該場景中要求求職者實際完成一項樣本任務，當這種做法不可行時，可以采取關(guān)鍵工作內(nèi)容模擬;4、工作要求問題，意在確定求職者是否愿意適應工作要求。

使用結(jié)構(gòu)化面試由于減少了非結(jié)構(gòu)化面試的主觀性，從而提高了面試的可靠性和準確性。此外，由于所有申請某個職位的求職者都是同樣的應試題目，所以對求職者的評價可以做到客觀、公正。

管理評價中心法適用于評價、考核和選拔管理人員，該方法的核心手段是情景模擬測試，即把應試者置于模擬的工作情境中，讓他們進行某些規(guī)定的工作或活動，面試者對他們的行為表現(xiàn)作出觀察和評價，以此作為鑒定、選拔管理者的依據(jù)。評價中心技術(shù)的主要形式有：文件簍測試、無主席小組討論、商業(yè)游戲、報告會和案例分析。

管理評價中心法于上世紀50年代由美國at&t公司開始采用，目前在國內(nèi)外各大公司招聘、選拔管理者時已經(jīng)十分普遍了。

綜上所述，制定并執(zhí)行切實可行的招聘計劃，根據(jù)符合企業(yè)實情的工作分析，用公正、客觀、科學的面試方法來選拔人才是保障人才招聘有效的幾項技巧。在實際招聘過程中，將這幾個環(huán)節(jié)靈活運用到企業(yè)的實際情況中，既是成為一名專業(yè)hr經(jīng)理的必修課，也是企業(yè)以較低的成本招聘到符合企業(yè)核心價值觀人才的保障。