微軟董事長比爾-蓋茨曾自信的說：誰要是能挖走微軟最重要的幾十名員工，微軟就完了。蓋茨告訴我們：一個企業(yè)持續(xù)成長的前提就是留住關鍵性人才，因為關鍵性人才是一個企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)價值的主要創(chuàng)造者。但是并不是誰都有蓋茨的實力和魅力來留住自己的關鍵人才。有些公司高層可能有過如此的經(jīng)歷：自己正在重用的人才在眼皮子底下，被獵頭或競爭對手“挖”走，且身價幾倍、幾十倍的上漲，與此同時，自己公司的客戶資源和訂單隨之流失殆盡。這時才回個神來：不好，遭遇“獵頭”了！

企業(yè)應該如何有效反擊“獵頭”和競爭對手的侵擾，在這個敏感的季節(jié)保住自己現(xiàn)有的關鍵性人才，同時又在招聘新員工的時候為后期員工忠誠度的管理和團隊的穩(wěn)定，發(fā)揮好“過濾器”的作用？

針對各種“獵頭”咄咄逼人的行動，企業(yè)如何才能吸引、保護和留住自己的人才，打好獵頭的“自衛(wèi)反擊戰(zhàn)”？

慧眼識才穩(wěn)定軍心

首先企業(yè)需要在獵頭公司或者競爭對手光顧之前就清楚誰是自己的關鍵性人才，專業(yè)地評估他們的風險和價值，并采取預防性的措施來穩(wěn)住他們那顆“躁動的心”，管理并留住有創(chuàng)見的人才和技術專家，甚至在他們已經(jīng)提出辭職時爭取將他們留下來。一般來說，獵頭公司關注的目標主要是高學歷、高職位、高價位的人才。有一定學歷背景、組織才能、相關崗位經(jīng)驗者總是被獵手們看好；高學歷、名牌大學畢業(yè)生、有外資企業(yè)的“洋打工”或有國外留學經(jīng)歷、擔任過大中型企業(yè)部門經(jīng)理以上職位者，更能吸引獵手的目光。

對一個股份制企業(yè)而言，從董事會的角度考慮，關鍵人才一般包括以下人員：ceo、cfo等高級的管理人員；開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、人力資源等重要部門經(jīng)理或項目負責人；高級研究與開發(fā)人員；具有創(chuàng)造發(fā)明高級技能型人力資本的技術、工藝及制度設計人員；其他極具發(fā)展?jié)摿Φ母咚刭|員工。 信息源:免費招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

情報加密保護人才

人才情報戰(zhàn)就在身邊，很多時候只是人們沒有留意而已。當關鍵人才接到獵頭公司的電話時，包括他本人可能都很驚異：“獵頭公司怎么會聯(lián)系到我的？”這就說明企業(yè)的人才情報保密工作做得還不夠。 信息源:免費人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

企業(yè)可以試著從這幾個方面來防范他們的探詢：雇一個精明的前臺接待員，很好地守住你的公司“大門”；為公司電話簿、通訊錄保密和重要文檔資料加密；人力資源部實施反情報偷襲；建立外來人員預約、登記的會面制度；員工使用公司專門的電子郵箱；電腦、打印機、復印機、傳真機的使用管理和網(wǎng)絡系統(tǒng)管理；員工的名片管理，包括印制內容、使用范圍等；加強員工的保密培訓工作，納入考核；規(guī)范員工的公司涉外活動，包括商務、培訓、會務等。

人才共享成就事業(yè)

傳統(tǒng)的人力資源模式是要么培訓開發(fā)，要么外部引進，但今天的企業(yè)可以借助于人才共享，高級人才需之即來，用過則去，節(jié)省了“高薪養(yǎng)才”的成本，以較少的人力資本投入產(chǎn)出更大的效益。

從我國高級人才租賃業(yè)來看，用人單位作為承租方，租用高級人才主要是用于教學、科研、企業(yè)管理和新品開發(fā)等。人才共享已由單純的人才租賃形式演變得更加豐富多彩。

委托共享――臨時性、單項性的管理項目和技術項目，如本單位沒有這方面的人才能夠完成任務，借用人才又不方便，則可以將單項工作任務委托給科研單位、高等院?；蚱渌髽I(yè)的人才。

租借共享――向外單位借用，支付給人才所在單位一定的費用及其本人一定的勞動報酬，達到“借雞生蛋”的效果，人才使用后，歸還其原單位。

購買共享――政府部門人員多，效率低下是目前不少地方存在的弊端，蘇州工業(yè)園區(qū)借鑒國外經(jīng)驗，采取向企業(yè)買勞務的做法，把大量執(zhí)行性工作交給社會中介和服務機構來辦理，取得了良好的效果。

項目式共享――以研發(fā)項目為依托的各種“帶土移植”型的人才共享方式和以孵化器為依托的“筑巢引鳳”型的人才共享方式，即在項目引進、項目嫁接、項目合作、項目轉讓等過程中形成的人才共享，同時通過創(chuàng)辦科技園區(qū)、實驗室等方式，吸引拔尖人才參與創(chuàng)業(yè)。

候鳥式共享――對海外人士可以采取“常回家看看”的“候鳥”政策，通過一定形式使這些專家、學者、企業(yè)家智力回流為國服務，爭取到具有高超技能的外流人才。

杜絕政治減少危機

創(chuàng)業(yè)團隊分崩離析、接班人問題、股東和經(jīng)理人信任危機、公司“運動”、管理層人事動蕩、企業(yè)戰(zhàn)略搖擺不定、內部幫派鉤心斗角……無數(shù)諸如此類的企業(yè)故事發(fā)生過或正在發(fā)生，高級人才總是處在公司發(fā)展與變革的“風口浪尖”上。他們還能泰然處之嗎？

政治通常是一場正負平衡的游戲，它通常跟三類個人的實際行為有關：追求地位，控制資源，或者達成個人目標。政治產(chǎn)生勝利者的同時，失敗者必須離開。核心高管、關鍵性人才的出走或多或少與公司政治有關，甚至可以說，人力資源危機多是因公司政治而產(chǎn)生的。如果你不能很好地玩轉它，你干脆就別碰它，一切簡簡單單最好。

未雨綢繆儲備人才

最先進的公司人才庫會早早地為一些關鍵性職位制定接班計劃，以免在最后一刻才采取行動，造成不必要的損失。如法國液氣公司，每隔一年半就要對其 “戰(zhàn)略職位”進行綜合考察，并會排列出6人作為接班人。而drh公司的做法則是剛剛任命了一個人，就要考慮接替他的人選。埃索公司，在2萬名職工中確定了大約200個關鍵職位，一一作了安排。

ibm所有的高級經(jīng)理都有一門必修課――“接班人計劃”。接班人計劃是ibm非常重要的管理文化，其目的并不是一定要接誰的班，而是在貫徹這個計劃的過程中，培養(yǎng)和鍛煉有潛質的后備人才。

所以為了使核心人員離職后對公司造成的影響最小化，事先企業(yè)就應該預見到并做好相應的人事準備，做好關鍵崗位的接班人規(guī)劃，建立涵蓋廣泛的人才儲備庫。

運用法制防范風險

在關鍵性人才上崗前，就應該讓他明白：職場上的法規(guī)和職業(yè)規(guī)制同樣適合于他。

禁獵法規(guī)，有據(jù)可依。國家近年來出臺的人才市場管理規(guī)定中的禁獵條款，為相關企業(yè)和單位反擊“獵頭”提供了有力的法律武器。

聘任合同，競業(yè)避止。企業(yè)一旦決定聘用職業(yè)經(jīng)理人，就必須簽訂非常詳盡的工作合同，該合同對企業(yè)商業(yè)機密的保護、技術專利的保護、核心競爭力的保護都要明確。據(jù)了解，新浪網(wǎng)原首席執(zhí)行官王志東的工作合同，大約有300頁紙。例如，在保護企業(yè)競爭力的約束機制上，要求王志東離開新浪網(wǎng)以后，在規(guī)定的時間內不準到新浪網(wǎng)的任何一個競爭對手那里去就職。

骨干人才，終生雇傭。企事業(yè)單位可根據(jù)需要與骨干人才簽定終身合同。

培訓協(xié)議，規(guī)避風險。為了防止最終培養(yǎng)了競爭對手，公司應在培訓前采取必要措施，防范人力資本投資風險，方法通常是提高關鍵人才的離職成本。

管理知識留住智慧

獵頭公司或競爭對手挖走企業(yè)的骨干人才，對企業(yè)來說，最大的噩夢是隨之而來的技術泄密、客戶資源流失、管理滑坡、市場份額下降等。獵頭看重的骨干人才，其實是看重他的智慧資源，包括技術創(chuàng)新、客戶維系、市場開拓、管理風格等方面的能力。

這似乎給企業(yè)提供了新的思路：管理好員工的知識。企業(yè)留不住自己的人才，但你可以留住他們的智慧資源。這樣，你不至于因為獵頭公司和競爭對手的“挖獵”從此就一蹶不振。

企業(yè)要讓知識管理和共享成為企業(yè)常態(tài)；堵塞商業(yè)秘密保護中的管理漏洞；把研發(fā)人員腦子里想的記錄下來；企業(yè)內部應建立起技術和技巧的傳授制度；提高組織智商，避免組織失憶；組織要重視知識的共享和創(chuàng)新，并形成一種文化；轉移營運知識；讓客戶是企業(yè)的客戶，而不是某個員工的客戶。

為關鍵性人才投保。

主動出擊化敵為友

每個行業(yè)都有自己的“行規(guī)”，獵頭業(yè)也是如此。規(guī)范的獵頭公司也不是什么人都去挖的。最起碼的，不會去挖自己客戶公司里的人，也不會挖自己客戶的伙伴公司里的人，伙伴公司是指其代理商、經(jīng)銷商等。海德里克？斯特拉格爾斯招聘公司就不挖戴爾計算機公司、霍尼韋爾公司或福特汽車公司的高級人才。

所以要想不成為獵頭的“敵人”，就要想辦法成為他們的“朋友”。與獵頭合作，結成人脈關系，獵頭不會對你下手的，這就相當于為用人單位的招聘成本進行了“保險”。獵頭的“保險”功效還表現(xiàn)為：在試用期內，對于自己推薦的高級人才和客戶不管何種原因解除某種契約，獵頭公司必須開始新一輪的尋訪工作，直到客戶滿意為止。

如今，這種做法獨立成一種商業(yè)保險行為，所不同的是：試用期改成雇傭期。企業(yè)只要為核心人才向保險公司投保，就等于為企業(yè)的關鍵性人才系上了“保險帶”。保險公司為企業(yè)的核心人力資源（智力資本）提供保障，并為這類核心人力資源的喪失提供保險補償。保險公司一旦與企業(yè)簽訂一份保單，將為企業(yè)制定保險計劃并提供激勵機制，保證企業(yè)的關鍵人員會留在公司內，而不會被更好的待遇誘惑走。如果經(jīng)過這樣的努力，仍有核心員工流失的話，則保險公司負責找到并雇傭一個有同等水準的替代人員。

在國內，也出現(xiàn)核心人才的保險業(yè)務。由于國內的職業(yè)經(jīng)理人制度還很不成熟，企業(yè)尋找擔保公司為經(jīng)理人擔保也不失為防止經(jīng)理人違規(guī)行為的一種方式。

重新備戰(zhàn)收復失地

離職員工是公司未來再招聘最合適的人選。事實表明，同雇傭新員工相比，企業(yè)再次雇傭離職員工的成本僅為前者的一半左右；同時，在投入工作后的第一個季度，這些“吃回頭草的老馬”的生產(chǎn)率比那些“新人”高出40%左右。調查顯示：“財富500強”企業(yè)通過積極返聘前任員工，平均每家企業(yè)每年能節(jié)約 1200萬美元的成本。

優(yōu)秀企業(yè)的做法有：對去意已決的員工，要笑著送他離開；要建立離職員工面談制度，建立離職員工面談記錄卡crc，所有的面談內容用規(guī)范化的文件表格將它們保存下來，以便于周期性地統(tǒng)計分析和改善人力資源管理；保留好他在你公司的檔案資料、信息資源和永久通訊方式；雙向的價值交換和個性化溝通，要不斷保持電話、信件等的密切聯(lián)系，把公司新的信息、新的發(fā)展戰(zhàn)略及時告知離職員工，而且對離職員工在新公司的發(fā)展狀況做跟蹤記錄，形成一個離職員工信息庫，一旦發(fā)現(xiàn)有用之才就出手挖回；定期邀請所有辭職的員工一起聚餐。當然，最好尋找一些項目與他們合作，等待時機成熟了，讓“好馬”回頭。

 
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