元老安置因人因事而異隨著越來越多民營企業(yè)的高管團隊進入新老交替階段，職業(yè)經理人的引入與創(chuàng)業(yè)元老的沖突使相當多的民企陷入困境。老板若繼續(xù)倚重元老，難以蛻變求新；若用新人替換元老，會有“卸磨殺驢的聲譽受損風險；若完全寄望于新進的職業(yè)經理人，則可

　　元老安置因人因事而異

　　隨著越來越多民營企業(yè)的高管團隊進入新老交替階段，職業(yè)經理人的引入與創(chuàng)業(yè)元老的沖突使相當多的民企陷入困境。老板若繼續(xù)倚重元老，難以蛻變求新；若用新人替換元老，會有“卸磨殺驢”的聲譽受損風險；若完全寄望于新進的職業(yè)經理人，則可能既有元老抵抗或背叛風險，也有職業(yè)經理人的信任風險。于是進退兩難，踟躅不前。

　　這不是一個新問題。自古開國皇帝得到天下，最典型的是趙匡胤的“杯酒釋兵權”和朱元璋的“卸磨殺驢”。前者以經濟利益贖買權力，相對副作用??；后者手段毒，遺患多多。古代帝王的做法是一面鏡子，要妥善安置元老，以下幾點值得參考：

　　首先，需要深謀遠慮，統(tǒng)籌運作。企業(yè)老板要根據(jù)經營環(huán)境的變化，不斷修訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，然后根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略對本企業(yè)的人力資源作戰(zhàn)略性規(guī)劃，特別是在引進新的職業(yè)經理人問題上，不能僅是局部舉措而沒有全局謀劃；不能是臨時之策而沒有長遠規(guī)劃；不能一味重情義而沒有制度規(guī)則。

　　其次，要制定元老退休制度，并取得盡可能高的共識度。從案例看，老板重情義、人情化管理的色彩濃，結果不僅造成重大隱患，也給職業(yè)化管理的推進形成自我障礙。元老的情形雖有不同，安置也應因人因事而異。 信息源:免費招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　對功高心忠但權欲較重者，“給爵位不減俸”。研究表明，組織中的成員在工作中對內部信息了解和利用得越多，對所掌管的業(yè)務控制權越大，對所負責的業(yè)務付出的時間和精力越多，就會對組織有更多的心理所有權及收益預期，有更強的領地意識及行為。所以，對那些功勞大、有忠誠度，但管理理念和方法落后、領地意識和行為傾向重的元老，可“給爵位不減俸”，給其“面子”，但實權讓渡給有能力的新人。

　　年高難以勝任者“杯酒釋兵權”。讓他們退休，并給足退休金或給股份，使之擁有滿意的收益，從而化解他們對引進新人及其改革的抵觸。 信息源:免費人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　年富力強但能力不足者給足機會。給這些老員工學習提升的機會，然后再考慮重新安排崗位。

　　有功勞但懷有二心者消除病灶。通過談判，付出補償，甚至出點血，讓其走人，同時要消除企業(yè)的病灶隱患，走陽光經營之路，這樣就不會被內賊要挾。

　　業(yè)務分殖。讓有企業(yè)家能力并有老板心態(tài)的人，成為分殖業(yè)務的股東。起初老板掌控大股，讓元老持小股，待分殖業(yè)務做大，老板逐步退出，讓元老全盤操作，給這樣的元老以獨立空間，并與原企業(yè)形成利益互補關系。這樣既不傷感情，也不損利益。

　　給事實，給補償，給面子

　　本案例在民營企業(yè)中是比較典型的，其誘因是企業(yè)上市。案例的癥結在于董事長是否實現(xiàn)了“三個結合”：（1）是否把企業(yè)上市與老員工的利益結合起來；（2）企業(yè)上市是否與外來人的安排，以及外來人員對企業(yè)元老的沖擊相結合；（3）企業(yè)上市與組織結構調整、分工合作及有效運營是否能結合好。

　　目前來看，董事長通過引進外援規(guī)范提高公司運作的想法是對的，但卻沒有組織好變革。從案例上來看，他失去了兩次機會。其一是當引進外援的時候，沒有與老人就“新人的到來對老人來說意味著什么？新人又能給企業(yè)帶來什么？”進行說明。其二是在企業(yè)已經發(fā)生新老職務矛盾的時候，沒有對老人職務的轉變以及是否繼續(xù)留用老人的問題進行交待，從而為矛盾激化埋下隱患。個人認為，董事長需要分步驟、分時間解決創(chuàng)業(yè)元老與新老交替的問題。對于文中出現(xiàn)的四位元老，需要根據(jù)不同情況區(qū)別對待。

　　首先，對于劉安娜，此人一定不能再用。其原因在于她對整個企業(yè)發(fā)展具有很大的破壞性。她最多是一個“戰(zhàn)將”而不是“帥才”，是有才無德的一個人。對這類人有兩個選擇，要么請她走人，要么限定其業(yè)務范圍，但絕對不能留在公司銷售副總的位置上。

　　其次，對于唐明，可以留用，但只能負責政府關系?？梢宰鳛樘貏e助理而不見得納入管理班子。

　　第三，對于張露，可用，但考慮到她對于變革的接受度不高，需要與她直面溝通生產流程再造對企業(yè)、對她個人帶來的好處，當然也必須明確變革的必要性。她要么選擇接受，要么選擇走人。

　　第四，對于像朱峰這類“揭發(fā)者”也絕對不能留用。但考慮到其過去的貢獻，董事長也需要“給事實、給補償、給面子”，使其在了解到企業(yè)發(fā)展現(xiàn)實后選擇體面地離開。在選人這件事上，一定要“有德有才”，“無德有才”的人一定不能用，“有德無才”的則可以培養(yǎng)。

　　本案例中董事長最大的誤區(qū)在于，由于個人某種能力不足，使得他沒有直面這些矛盾的勇氣。對他個人來說，最好的建議是找到一個與企業(yè)利益無關的外部幕僚或“企業(yè)教練”，曉以利弊，然后給他一些解決實際難題的辦法，也可以幫忙設計一個元老安置的時間表。其次，如果在企業(yè)內部有一個德高望重的人事總監(jiān)，也可以給董事長以精神支持和運營企業(yè)的操作支持。另外，如果該企業(yè)有董事會的話，也可以利用薪酬提名考核委員會的主任，為董事長分擔相應的職能。

　　值得一提的是，咨詢顧問不是“萬靈藥”，他們一般只能解決技術性問題，直面矛盾的只能是董事長本人，在這一點上，無人可以替代。

　　從改變創(chuàng)業(yè)元老價值標準做起

　　在企業(yè)發(fā)展瓶頸之時的權力紛爭、元老倒戈已成為一個難以避免的鬼門關。暫且拋開企業(yè)家自身素養(yǎng)、能力不談，由于外界社會環(huán)境的客觀影響，不同層次的企業(yè)家可供選擇的價值體系和標準過于單一，以至于許多人被捆綁在產值增長的快車上再無出路。企業(yè)家對個人財富觀的處理過于簡單化，以及對企業(yè)社會責任的淡化，才是這種典型病的根本原因所在。

　　對于創(chuàng)業(yè)元老而言，工作管理范圍的調整并不僅僅意味著收入減少，更多的問題在于“成者王侯敗者寇”。在這種個人價值瞬間化為烏有甚至成為負數(shù)的挫敗感的刺激下，如果再遭遇身邊工作人員落井下石，就會更加激發(fā)元老拼個魚死網(wǎng)破的決心。其實誰都明白，企業(yè)管理人員的自然更新不可避免，但誰都不愿意被掃地出門，落魄如喪家之犬！

　　另一方面，公權私用的泛濫，使得企業(yè)不同層面的管理崗位都可以自行“研發(fā)”出一系列損公肥私的秘訣。職權的異化不但成為企業(yè)發(fā)展的潛在阻力，更成為一種只可意會不可言傳的致富捷徑。一旦自己“苦心研發(fā)”的致富捷徑頃刻被清除，豈不等于多年心血結晶被強行倒進下水道，本就擁有很多特權的創(chuàng)業(yè)元老怎肯撒手？

　　財富認識的粗淺、企業(yè)運作的不規(guī)范、特權泛濫等等，都是企業(yè)創(chuàng)業(yè)元老堅守不辭的絕對理由。只是難以明言，只好尋找或制造其他借口來做一些荒唐事。這些做法最直接的惡果便是把有益于社會的企業(yè)變?yōu)橛泻τ谏鐣钠髽I(yè)。

　　事實上，我們應該看到國家的政策已經在轉變，很多地方政府正在逐步擺脫gdp增長率的“綁架”。作為后來的企業(yè)應該更敏銳地意識到這一點，將規(guī)范運作、創(chuàng)造社會財富、給員工幸福作為企業(yè)發(fā)展的根本動力。

　　對于即將步入類似轉型瓶頸的企業(yè)而言，順利通過這個鬼門關的方法很多，思路卻大致相同：即在企業(yè)發(fā)展的同時，企業(yè)高管應同步全方位提高發(fā)展。創(chuàng)業(yè)之初是企業(yè)家?guī)悠髽I(yè)發(fā)展，后期則是企業(yè)要求企業(yè)家提高。重情義、講義氣是一種美德，但并不能超越企業(yè)的社會責任。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，已經不能簡單地定位于企業(yè)家個人的企業(yè)，在更大程度上，企業(yè)是擔負一定責任的社會組織的一員。

　　規(guī)范運作是企業(yè)平穩(wěn)轉型的基礎。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)元老“共苦容易，同甘難”的思想認識下，統(tǒng)一企業(yè)發(fā)展的長遠共識尤為重要。此外，對于企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)元老而言，分享財富的辦法多種多樣，但吞金而死絕不可??；雖然記在企業(yè)家個人名下的財產數(shù)字令人目炫，但這些財產也只有在回饋社會的時候才會發(fā)光。有一點應該肯定，企業(yè)家應該有功于社會，絕不可有害于社會！
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