尋找接班人，尤其是高層的接班人，比想象中的要困難得多。組織必須構(gòu)建一個機制來保證對各級候選人進行客觀的評價，這一機制的核心就是人才盤點，一個有效的人才盤點體系能夠成為人才培養(yǎng)的發(fā)動機，幫助企業(yè)識別出最優(yōu)質(zhì)的人才資產(chǎn)。

尋找接班人，尤其是高層的接班人，比想象中的要困難得多。我們不妨把自己想象成ceo，當你去考慮未來自己或者事業(yè)部一把手的接班人時，你的腦子中會冒出上百張面孔，究竟誰更合適？

要回答這個問題，組織必須構(gòu)建一個機制來保證對各級候選人進行客觀的評價，并能夠不斷推舉出新的候選人，推動候選人持續(xù)成長。

這一機制不是為了形成縱橫交錯的接班人樹狀圖，而是形成一個與公司業(yè)務規(guī)劃完全一致的人才選拔和培養(yǎng)流程；

這一機制不是僅僅覆蓋幾個核心副總裁，而是深入到一線經(jīng)理，甚至像聯(lián)想集團和卡特彼勒那樣，涉及每一名員工；

這一機制需要ceo的親自參與，并愿意耗費大量的時間； 信息源:免費招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

這一機制不是一次性的工作，而是每年必須堅持不懈完成的戰(zhàn)略工作。

這一機制的核心就是人才盤點，一個有效的人才盤點體系能夠成為人才培養(yǎng)的發(fā)動機，幫助企業(yè)識別出最優(yōu)質(zhì)的人才資產(chǎn)。 信息源:免費人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

創(chuàng)建人才驅(qū)動型組織

缺乏整合的人才管理體系的組織，即使擁有全球最優(yōu)秀的人才也是徒勞。

埃森哲卓越績效研究院執(zhí)行院長羅伯特。托馬斯等人在2008年指出，人才驅(qū)動型的組織善于確定人才需求（define）、發(fā)現(xiàn)人才不同的來源渠道（discover）、開發(fā)組織中個人和集體的才智（development），并能合理配備人才（deploy），使人才全心全意地工作并順應企業(yè)最迫切要實現(xiàn)的目標。

因此，一旦這些人才管理能力得到高度整合，與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相配合，并與企業(yè)的運營過程相輔相成，它們將構(gòu)成非凡的組織能力，成為持久的競爭優(yōu)勢的源泉。

然而，很多企業(yè)基于發(fā)展戰(zhàn)略建立的人才標準卻是貼在墻上落在地上，耗費巨資建立的人才測評工具卻變成了“馬后炮”（測評結(jié)果服務于領導要求），引進國內(nèi)外高端資源設計出一套培養(yǎng)課程卻成為管理者休假的首選？？這樣的企業(yè)的確重視人才，但他們的人才培養(yǎng)體系與業(yè)務運營體系之間是兩個獨立的循環(huán)。最后，人力資源部門每天都很忙，卻得不到業(yè)務部門的認可。

人才盤點體系的建立正是要在二者之間搭建通路，打通循環(huán)。

所謂人才盤點就是以組織中的人為核心，把人在工作中的行為與工作結(jié)果綜合起來，結(jié)合組織發(fā)展的需求，對組織結(jié)構(gòu)和人才進行系統(tǒng)管理的一種流程。在此過程中，公司各級管理者要對組織架構(gòu)、人員配比、人才績效、關鍵崗位的繼任計劃、關鍵人才發(fā)展、關鍵崗位的招聘、以及對關鍵人才的晉升和激勵進行深入討論，并制定詳細的組織行動計劃，確保組織有正確的結(jié)構(gòu)和出色的人才，以落實業(yè)務戰(zhàn)略，實現(xiàn)可持續(xù)成長；并且，在這一過程中讓管理者親自參與到人才培養(yǎng)中來。

成功人才盤點的關鍵要素

要素一：清晰的業(yè)務策略

有了清晰的業(yè)務策略才能夠知道實現(xiàn)業(yè)務目標需要什么樣的人才和組織。換個角度來說，人才和組織的標準需要隨著戰(zhàn)略目標的變化而持續(xù)調(diào)整。這是成功實施人才盤點的前提。ibm的案例讓我們清晰地看到一個組織是如何隨著業(yè)務策略的調(diào)整來改變領導力的要求的。正是這樣的調(diào)整，才能夠有效地保證人才培養(yǎng)支撐業(yè)務發(fā)展。

ibm的領導力標準

2003年，ibm的業(yè)務遇到了危機?；ヂ?lián)網(wǎng)的興起對ibm的咨詢業(yè)務產(chǎn)生了極大的沖擊。彭明盛清楚地意識到，ibm必須從咨詢式的服務轉(zhuǎn)型為即時的解決方案提供商，以實現(xiàn)“按需服務”?；谶@樣的業(yè)務變革的需求，ibm開始對領導力進行了重新的構(gòu)建。在隨后的行動中，ibm提出了以“對每個客戶成功做出貢獻、有意義的創(chuàng)新、信任與責任感”為核心主題的領導力素質(zhì)模型，強調(diào)了四個方面的轉(zhuǎn)變：

-從“如果我不去做，我就不會成功”，向“如果我們不去做，我們就不會成功”轉(zhuǎn)變；

-從“嚴密組織管理”向“扁平管理和橫向協(xié)作”（跨團隊協(xié)作、影響力）轉(zhuǎn)變；

-從“客戶導向”（理解市場需求）向“與客戶建立伙伴關系”（維系持續(xù)的合作關系）轉(zhuǎn)變；

-從“發(fā)展人才”向“贏取下屬信任”轉(zhuǎn)變。

新模型形成后，ibm對大約4000名經(jīng)理人員進行了新素質(zhì)的培訓。他們用了一年的時間來領會這些素質(zhì)目標，之后開始對這些目標負責。新的方法激發(fā)起公司內(nèi)部更加富有彈性和具有合作精神的行為。2004年，ibm的業(yè)務在四大領域都有了平均25%的增長。

要素二：開放的組織文化

對于大多數(shù)組織而言，建立人才盤點體系是人才管理的一次變革，這種變革比建立素質(zhì)模型來得徹底。那么，究竟是什么決定了組織能否孕育這種變革？是開放的文化。

人才盤點體系將建立一種流程，所有經(jīng)理人都會被涉及其中，都需要發(fā)表觀點，既要評價別人，也要被別人評價；在一定范圍內(nèi)，要與他人共享你對下屬的看法。

組織開放性的高低，在很大程度上決定了推行人才盤點的時機。我們在與很多中國企業(yè)高層管理者分享這一體系時，通常會有兩類反應。一種是支持派，認為這就是組織所缺乏的，并努力學習、積極推行。另一種是保守派，他們認為這些先進的理念和方法不適合企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展水平，認為在一定范圍內(nèi)公開的談論人才會導致負面的效果。比如說，在國有企業(yè)，公開談論接班人是一件非常敏感的事情，談論“張三比李四更加適合某個管理崗位”這樣的話頗有風險。

但是，在競爭環(huán)境下，不知變革的企業(yè)必將腐朽。人才盤點可以有不同的展現(xiàn)形式，但作為一種新的管理理念，適用于任何形式的組織和組織發(fā)展階段。選擇做或不做，不在于工具本身，而是在于管理者自己的理念。

要素三：高層投入與承諾

人才盤點所形成的繼任計劃關注的對象不僅僅是ceo，而是為了完成發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)ceo或高層的接班人，對組織中所有富有潛力的員工的一次盤點。這不是局部的而是整體的，不是個人的而是組織的，不是臨時的而是系統(tǒng)的，所以建立人才盤點體系的第一責任人一定是ceo，責無旁貸。

遺憾的是，不少企業(yè)的老總雖然口頭說關注人才，但似乎對業(yè)績指標的達成更感興趣，業(yè)務壓力之下，往往最先放棄的安排就是關于人才培養(yǎng)的活動。凱洛格2010年關于中國企業(yè)領導力的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，那些將領導力培養(yǎng)作為未來三年重要挑戰(zhàn)的企業(yè)在培養(yǎng)預算和高層重視度上并沒有明顯增加，平均而言，僅有不到20%的高層管理者真正挽起袖子參與到領導力開發(fā)或?qū)嵺`中。

但事實證明，高層對人才培養(yǎng)的投入水平與業(yè)務長期成長性往往高度正相關。

湯姆森的高層投入

湯姆森是全球性媒體巨頭，每年6月它都會召開年度人才盤點會，公司的ceo、cfo和人力資源的svp組成3人小組，會花上整整8天的時間聽取高管層關于他們的最佳候選人的報告。他們所使用的表格并不多，但這個3人小組需要的所有數(shù)據(jù)都要有實例支撐。例如，當談到某個總監(jiān)善于發(fā)掘人才時，必須說明他究竟培養(yǎng)了哪些人，又有多少人在他手上得到了升遷。

要素四：人力資源的整合

人力資源的整合分為三個層面：人才盤點體系與人力資源其他模塊的整合；人力資源與業(yè)務的整合；人力資源管理者自身能力的整合。

人才盤點體系與人力資源其他模塊的整合

首先，人才盤點體系與人力資源其他模塊有著天然的聯(lián)系，在實施人才盤點之前，必須要重審一次整個人力資源體系。

例如，如果你被評價為高潛力的員工，但連續(xù)兩年沒有任何升遷或?qū)W習發(fā)展的機會，你會愿意繼續(xù)“等”嗎？如果你了解到一個在能力上遠輸于你的同級，只不過因為他的上級在人才盤點會上的一番“推薦”而被提升，你是否會懷疑公司的晉升流程的公正性？如果你作為高潛人才得到了海外輪崗的機會，但擔心兩年后回國沒有合適職位時，你又會如何選擇？這些都是企業(yè)中發(fā)生的現(xiàn)實情況。因此，要讓人才盤點能夠持續(xù)成功，必須要讓人力資源的各個模塊緊密聯(lián)系。

為了不讓人才盤點變成“紙上談兵”，不讓高潛力人才失望地離開，說到做到、維護組織誠信就是關鍵。盤點的過程是對人才認知的統(tǒng)一的過程，也是對那些善于培養(yǎng)人才的人給予鼓勵的過程。

人力資源與業(yè)務的整合

人才盤點是各級經(jīng)理人的責任，但他們往往也只能對自己的團隊負責，因此人力資源需要站在全局的角度，合理地把人才盤點的工作與經(jīng)理人的工作有效結(jié)合。

美國銀行的人才盤點讓各級經(jīng)理人都參與進來

美國銀行的肯。劉易斯在接任董事長和ceo后，為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，他不但自己主管人才管理流程，而且讓業(yè)務單元領導人親自負責實現(xiàn)各自單元的人才發(fā)展目標，同時要求他們不斷調(diào)高標準。

但是，讓ceo及其高管團隊為人才和領導力的發(fā)展承擔唯一責任既不現(xiàn)實，亦不可取。因為他們沒有那么多的時間，也缺乏相關的專業(yè)知識。公司人力資源部門以及職能或區(qū)域人力資源主管都需要參與進來。公司人力資源部提供標準、工具和流程，職能或區(qū)域人力資源部負責確保本地的業(yè)務單元遵循規(guī)則并酌情調(diào)整。例如，公司人力資源團隊為覆蓋整個組織的人才管理數(shù)據(jù)庫界定流程，并提供標準化的系列模板和工具。

公司人力資源部還負責在整個組織中執(zhí)行劉易斯提出的領導力素質(zhì)模型（該模型列出了領導人應該具備的行為和技能，應該發(fā)揚的價值觀、以及不被提倡的負面行為）。然后，各業(yè)務單元的人力資源工作人員會與各自組織內(nèi)的領導人合作，在模型中補充一些技能或職能方面的能力要求。本地人力資源部也會幫助業(yè)務單元主管籌備人才盤點會，并在本地層面上對流程進行管理。

人力資源管理者自身能力的整合

人力資源管理者自身能力的整合同樣重要。人才盤點會中，hr不能也不應該僅僅是一個簡單的數(shù)據(jù)和模板提供者，而是人才能力和組織需求的洞察者。他們應該具備與業(yè)務一把手甚至ceo的對話能力。hr本身有著其他業(yè)務部門所不具備的優(yōu)勢，她們更容易跳出業(yè)務去看待一個個鮮活的員工的能力和發(fā)展需求，也能夠把人才放到整個組織當中去比較，同時也更容易從外部學習到最佳實踐，眼界理應更加寬闊。

在聯(lián)想集團，每個業(yè)務單元的hr partner都會作為非常核心的角色參與到人才盤點的整個流程當中，他們一方面要快速理解每年人才盤點的新要求，另一方面要為副總裁們提供人才潛力評價的建議。這對他們而言，綜合能力就變得非常重要了。
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