轉(zhuǎn)型真正的考驗不是來自外部市場，而是公司內(nèi)部有沒有能力完成轉(zhuǎn)型的要求。究竟這種核心能力如何才能百煉成鋼?

　　細(xì)數(shù)ibm近20年的發(fā)展，從電子商務(wù)到智慧地球，再到云計算及大數(shù)據(jù)，它無不以領(lǐng)先的科技理念驅(qū)動it產(chǎn)業(yè)的變革，而這背后，也是內(nèi)部不斷進(jìn)行的主動轉(zhuǎn)型。

　　但是，轉(zhuǎn)型真正的考驗不是來自外部市場，而是公司內(nèi)部有沒有能力完成轉(zhuǎn)型的要求。

　　“當(dāng)市場和客戶都在改變的時候，ibm每個員工是不是能夠真正地投入到這個變革當(dāng)中，這才是最重要的。”ibm?gts(全球信息科技服務(wù)部)大中華區(qū)整合科技事業(yè)部副總裁陶弢對《中外管理》說：“對于客戶的各種it需求，ibm現(xiàn)在面臨更多的是如何助力于客戶業(yè)務(wù)的發(fā)展，而不止是用技術(shù)手段解決應(yīng)用問題。”

　　顯然對ibm人的挑戰(zhàn)是，必須要有能力做出客戶所需的更多創(chuàng)新。比如云計算，能不能用云的特性幫助客戶實現(xiàn)業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變，才是決定成就客戶的關(guān)鍵。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　老ibm人曾自豪地認(rèn)為，是“藍(lán)色”血液推動他們一如既往地創(chuàng)新。那么，在ibm這個“大熔爐”里，這些“藍(lán)血人”究竟是如何練就的呢?

　　鼓勵“野鴨子”信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　“ibm是一家創(chuàng)新的公司。我們永遠(yuǎn)保持好奇心，辨認(rèn)各種模式，探尋事物背后的本質(zhì)。我們在日常工作中產(chǎn)生原創(chuàng)思想，并勇于提出大膽的想法?！?

　　“現(xiàn)在客戶給我們提出什么要求?要我們提供的是全世界沒有人做過，他是第一個，不僅ibm沒有，整個it行業(yè)可能都沒有做過的產(chǎn)品?！眎bm中國cto、大中華區(qū)金融服務(wù)事業(yè)部總架構(gòu)師程靜對《中外管理》直言。而滿足這種“苛刻”的要求，一切有賴于ibm的“隨需創(chuàng)新”。

　　程靜，加入ibm超過20年，早已是地道的“藍(lán)血人”?？墒侵两窕叵肫饋?，若不是當(dāng)年有幸到ibm工作，她也許在國營單位就是個“麻煩的制造者”——因為她是個追求變化的人，從不喜歡慢節(jié)奏地做事。

　　那是1989年。因為原先所在單位有勞務(wù)輸出的關(guān)系，技術(shù)出身的程靜正好被派到ibm新加坡公司工作，對接的客戶則是銀行。僅僅做了一年，她就被這份工作深深地吸引了。她覺得這里更有新鮮感，對創(chuàng)新能力充滿了挑戰(zhàn)。

　　而如今，客戶早對ibm的創(chuàng)新能力提出了更高的要求?，F(xiàn)在更多的情況是：“ibm要能做出客戶想要的東西。”程靜直言不諱地說。

　　要知道，創(chuàng)造“客戶所想”，是對創(chuàng)新的最高要求。

　　這也得到了ibm創(chuàng)新工程院院長毛新生的認(rèn)同。他認(rèn)為：ibm并不是一些人所質(zhì)疑的“動作緩慢”，因為ibm的“快”是體現(xiàn)在客戶服務(wù)方面的——圍繞客戶需求和行業(yè)特性所進(jìn)行的創(chuàng)新。比如：ibm為客戶美國網(wǎng)球公開賽提供的服務(wù)，不僅可以幫助美網(wǎng)球迷分析選手獲勝幾率，而且可以在移動終端通過現(xiàn)實增強(qiáng)技術(shù)觀看，因為ibm的服務(wù)創(chuàng)新，美網(wǎng)在這些方面走在了各類賽事的前列。

　　如今，“創(chuàng)新為要”被列為ibm三個重要價值觀之一。

　　在創(chuàng)新的文化氛圍中，除了像程靜這樣不循規(guī)蹈矩以外，一些被稱為“野鴨子”的員工，他們的奇思妙想也會得到公司的鼓勵。“ibm支持有不同思考方式的人，雖然有些想法乍聽起來稀奇古怪，但卻能夠帶來新的主意和方法。這種創(chuàng)造力對激活ibm文化也是非常重要的?！背天o說。

　　毛新生就具有“野鴨子”的范兒，面向服務(wù)的體系結(jié)構(gòu)項目(簡稱soa)就是他從零開始做起來的。如今，他所在的軟件開發(fā)中心還有不少90后新生代員工加入，在他的影響下，也已是奇思妙想的創(chuàng)造者。他們不是跟隨一個模式去做事情，而是完全以不同的方式看待問題。

　　而陶弢則從另一個角度闡釋“野鴨子”的意義，那就是團(tuán)隊的組建。他認(rèn)為，從領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)筑團(tuán)隊初始，就在堅持同一個價值觀的前提下，注重團(tuán)隊成員的差異性，“我們甚至?xí)桃馓暨x不同技能和背景的員工來組成一個團(tuán)隊，只有團(tuán)隊成員的思考模式互相激蕩，才能夠始終保持活力?！彼f。

　　能力有多大，就給多大舞臺

　　“ibm的舞臺相當(dāng)寬廣，只要你能夠發(fā)揮自己的能力，你能夠勝任工作的挑戰(zhàn)，機(jī)會對每個人都是存在的。”

　　對于這個全球有著近43萬人的國際公司，ibm能夠吸引人才的可不是薪酬待遇。與谷歌、微軟相比，ibm的薪酬并不是最有競爭力的。

　　但是，這提供的卻是個不一樣的舞臺。

　　這樣的舞臺，也給了ibm全球副總裁兼中國開發(fā)中心總經(jīng)理王陽最具轉(zhuǎn)折性的鍛煉機(jī)會。1998年在美國讀完大學(xué)后，王陽和許多一流大學(xué)的求職者一樣，有對ibm的熱烈向往。除了印象中這是個國際大公司以外，讓他最終作出這個選擇的是：當(dāng)時的招聘經(jīng)理親自跟他談未來的職業(yè)發(fā)展。而他對ibm也充滿了好奇心：“ibm能給我什么?”

　　“i can offer you anything you want(天高任鳥飛)?！闭衅附?jīng)理的這句簡練回答，讓王陽滿心鼓舞。

　　成為ibm的一員之后，他很快被分配到一個重要的項目當(dāng)中。也就是當(dāng)年，正逢ibm pc業(yè)務(wù)面臨一個重大挑戰(zhàn)：戴爾率先通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行pc的銷售，讓一直停留在傳統(tǒng)銷售方式上的ibm pc壓力空前，業(yè)績不斷下滑。建立如戴爾的銷售模式對ibm成為迫切之需。

　　計算機(jī)博士背景的王陽，首次作為ibm個人電腦全球供應(yīng)鏈總架構(gòu)師，擔(dān)當(dāng)此次銷售模式變革的重任。“他們認(rèn)為，從大學(xué)剛畢業(yè)的新人，對新事物的接受能力比較強(qiáng)，也往往能夠突破傳統(tǒng)的思路。”王陽如此回憶當(dāng)年。而事實上，需要突破的不僅僅是理解網(wǎng)絡(luò)銷售，具體到價格怎么定，采購怎么做，物流怎么建，以及售后服務(wù)怎么去改變，一整套業(yè)務(wù)流程都得去重新定義。

　　能夠把當(dāng)時處于前沿的新項目，放手給一個剛從學(xué)校畢業(yè)，但是有抱負(fù)、有潛力的新人去做，也驗證了ibm管理中對人才的信任。

　　早在沃森時代，ibm就將“尊重個人”的價值觀深入公司的血液，這在員工行為上的直接反映之一就是信任：充分發(fā)揮他們的聰明才智，使他們竭盡全力推動公司創(chuàng)新，同時也實現(xiàn)其個人的職業(yè)成長。

　　除了基本的信任以外，ibm對新人的容錯率也是讓他們敢于去“試錯”的保證。在對待新項目上，“用一個新人以最快的速度來試錯，要比用一個老思路做事但卻貽誤戰(zhàn)機(jī)的人好得多。”王陽堅定地說。

　　ibm的人才塑造體系中有一個優(yōu)秀基因——能力有多大，舞臺就有多大。每個人在這里都有平等的機(jī)會——只要你肯努力。正如王陽所說：“ibm有很多用武之地，你在不同的位置上，都可以得到充分的表現(xiàn)、充分的錘煉?！?

　　同樣在ibm工作15年之久的陶弢也強(qiáng)烈認(rèn)同這一點?！澳阕鍪酆蟛皇怯肋h(yuǎn)做售后，你還可以有新的機(jī)會和崗位，而且你原來的經(jīng)驗也可以為現(xiàn)在的工作服務(wù)?！彼粺o自豪地說。

　　陶弢目前是ibm中國大陸地區(qū)最年輕的副總裁。1998年，他從上海大學(xué)計算機(jī)科學(xué)碩士學(xué)位畢業(yè)后加入ibm，從一名年輕的技術(shù)工程師一路走到掌管ibm大中華地區(qū)重要的信息科技服務(wù)部半壁江山業(yè)務(wù)的副總裁，用了15年。讓他感觸最深的就是，在價值觀一致的文化背景下，ibm給員工盡可能多的施展才能的機(jī)會。這也正是ibm吸引人才之處。

　　即使在不同的崗位上，他也認(rèn)為最終服務(wù)的目標(biāo)別無二致，因為大家都是為成就客戶所需，只是創(chuàng)造價值的側(cè)重點不同。

　　成長空間其實還不止于此。ibm還提供管理和專業(yè)兩種成長渠道，并允許員工在這兩者之間轉(zhuǎn)換，讓他們有多種機(jī)會和廣闊的空間去發(fā)展自己的職業(yè)生涯。無論身處哪個角色，ibm都一視同仁，提供足夠的支持平臺和成功機(jī)會。當(dāng)然，前提是你要有這個潛能，并愿意為之行動。

　　教練式人才培養(yǎng)

　　“ibm人都是專家。我們因自己所擁有的知識而受到尊敬。我們每個人都孜孜不倦，在自己的領(lǐng)域、專業(yè)或?qū)W科保持領(lǐng)先地位。我們向他人傳授知識，提升他們?！?

　　寬廣的舞臺讓向往者趨之若鶩，ibm似乎從來都不缺人才。

　　“任何一個客戶的事情，起碼在我的范圍內(nèi)，我要找到人去做都特別容易?！眎bm創(chuàng)新工程院院長毛新生言之鑿鑿地對《中外管理》說。這也是ibm在百年歷史上歷經(jīng)數(shù)次轉(zhuǎn)型，而人才總能滿足其需求的關(guān)鍵所在。

　　而支撐這個力量的，當(dāng)屬ibm優(yōu)秀的人才培養(yǎng)體系。

　　毛新生便是其中受益者之一。在互聯(lián)網(wǎng)崛起的1990年代，頭頂北大光環(huán)的毛新生，當(dāng)時擁有十幾個選擇的機(jī)會，其中不乏國內(nèi)外互聯(lián)網(wǎng)公司。但為何偏偏選擇了ibm?

　　除了同王陽一樣，即作為新人也能承擔(dān)有挑戰(zhàn)性的項目(在毛新生當(dāng)年承擔(dān)的soa項目中，作為第一名員工，甚至要承擔(dān)從零開始的團(tuán)隊組建)，更重要的是，他加入ibm軟件開發(fā)中心不久，立馬獲得了去美國總部鍛煉的機(jī)會。

　　在那里，毛新生真正見識了美國一線經(jīng)理是如何運作團(tuán)隊的。讓他印象深刻的是每日例會：每天一個小組站成一排，每人用大概10-15分鐘講述他在做什么，然后再相互溝通。今天這已成為很多公司的慣常做法，可在那時對于初出茅廬的毛新生還是太新鮮了：一名一線經(jīng)理就能如此嫻熟地規(guī)劃他的小組工作，把長期、中期、短期的目標(biāo)分解到每一天，并有的放矢地指導(dǎo)大家怎么做，而每個人也都能自主靈活地去做!

　　盡管他當(dāng)時僅僅是給美國經(jīng)理當(dāng)助手，做一些簡單的會議記錄，時時推動經(jīng)理安排下去的工作，可在他認(rèn)為，這些非技術(shù)性的事務(wù)對他日后做技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)大有裨益。而經(jīng)過幾個月的美國式培訓(xùn)，回國之后的毛新生很快升格為一線經(jīng)理，并在此后憑借不拘一格的創(chuàng)造力(如大數(shù)據(jù)的構(gòu)建)，連續(xù)實現(xiàn)了幾級跳。

　　給員工創(chuàng)造盡可能多的培訓(xùn)機(jī)會，這個制度一直到現(xiàn)在ibm都保持著。如今毛新生所在的軟件開發(fā)中心，還建立了一個叫“tomorrow leader program(未來領(lǐng)導(dǎo)項目)，被列為常規(guī)性培訓(xùn)計劃。”假定我們認(rèn)為你有很好的發(fā)展?jié)摿?，就會借助于這個項目把你輸送出去，每年都有一批被選中的人送到美國去?！八院赖卣f。

　　被送出去的優(yōu)秀人才，在美國有機(jī)會與負(fù)責(zé)百億美元以上業(yè)務(wù)的總經(jīng)理級別高管接觸，即使做助手也是非常難得的職業(yè)磨煉。除了學(xué)習(xí)老板的經(jīng)驗和智慧以外，這對建立個人的人際網(wǎng)絡(luò)也不失為一條不可或缺的捷徑。毛新生所主導(dǎo)soa項目的成功運作正得益于此。

　　現(xiàn)在，毛新生正在做的更多事情則是培養(yǎng)人。把他自身的成長經(jīng)歷、以往學(xué)到的經(jīng)驗、知識和能力輸送給下面的團(tuán)隊，這對團(tuán)隊成員來說無疑是百煉成鋼的機(jī)會。幾乎所有資深的“藍(lán)血人”都是沿循這個路子走過來的。

　　不得不提的就是ibm的“導(dǎo)師制”。在ibm內(nèi)部，每個人都可以找到自己的導(dǎo)師——既可以是跨部門的，也可以是全球的。而即使不是自己的直接上司，也同樣會無私地幫助員工。

　　這在程靜看來是一個極富人情味的管理體制。現(xiàn)在，作為好幾名員工的導(dǎo)師，她會定期與年輕人溝通，以大姐而不是cto的角色，真正從員工個人的角度和問題出發(fā)，幫其分析他們職業(yè)生涯中的疑問和困惑。

　　導(dǎo)師的看法和建議，甚至影響員工對事情的決定。比如某個員工的經(jīng)理對他說：我下一步想讓你來做這個項目。但他會在回答經(jīng)理之前說：對不起，我要給我的導(dǎo)師打個電話，聽聽他的意見。然后這個員工才作出自己的決策，給他的老板一個答復(fù)。但這不意味著導(dǎo)師就變成了領(lǐng)導(dǎo)者。

　　這是一種平滑式的溝通與指導(dǎo)。導(dǎo)師們從不去看對方是什么頭銜、什么級別，只要員工想做什么事情，或者想找什么人和資源，都可以通過這個渠道快速地達(dá)成。不僅如此，員工在不同的成長階段，需要不同的人給他一些指導(dǎo)?！澳憧梢哉业讲煌娜?，哪怕很小的問題，他也會給你中肯的建議?！痹趇bm主機(jī)產(chǎn)品部工作多年的施東峰說。

　　正是這樣一個毫無層級的管理體制，給ibm員工編織了一張多維度的人際發(fā)展網(wǎng)絡(luò)，指引他們尋找正確的職業(yè)通道。事實也正像陶弢所說的：“導(dǎo)師制尤其讓那些青澀的員工從我們過來人身上學(xué)到任何經(jīng)驗和知識，不管是工作的還是個人的，這樣可以幫助他們快速地成熟，而不是等他摔了跟頭才知道如何去糾錯。”

　　ibm不僅僅是“商業(yè)機(jī)器”，對所有員工還是一部強(qiáng)大的“學(xué)習(xí)機(jī)器”。

　　從2013年開始，ibm不管是總裁還是普通員工，每人每年都要制訂40小時的學(xué)習(xí)計劃，內(nèi)容涉及有效溝通、演講技巧、聚焦客戶、問題解決等諸多方面。這是總裁兼ceo羅睿蘭(ginni rometty)向全球員工發(fā)起的一個號召，以培養(yǎng)員工專業(yè)技能，實現(xiàn)持續(xù)成長與提升。而員工可以依據(jù)自己的興趣自主選擇。

　　在多變的商業(yè)環(huán)境下，不止是通過40小時的學(xué)習(xí)，任何時候都必須保持對新知識的掌握能力，應(yīng)該成為不僅是ibm的當(dāng)然之選，任何一家公司都同樣如此。

　　成就客戶中成就個人

　　“我們像關(guān)心自己的業(yè)務(wù)一樣關(guān)心客戶的業(yè)務(wù)。我們將客戶的利益置于自身的利益之上，我們絕不能讓自己的組織架構(gòu)或流程，阻礙完美的客戶體驗。”

　　郭士納曾在《誰說大象不能跳舞》一書這樣寫道：“一切以客戶為導(dǎo)向，把ibm轉(zhuǎn)變?yōu)橐患乙允袌鰹轵?qū)動力的公司，而不是一家關(guān)注內(nèi)部的、以流程為驅(qū)動力的企業(yè)?！眹@這個重要的使命，活躍在市場前沿的ibm人試圖為客戶創(chuàng)造更多預(yù)期。

　　ibm大中華區(qū)全球企業(yè)咨詢服務(wù)部合伙人郭繼軍多年來一直服務(wù)于電信行業(yè)。這個行業(yè)要求必須百分百貼近客戶，但他以往所履任的咨詢公司中，沒有哪個比得上像ibm如此離客戶之近。“能夠讓我真正把握到對客戶的親密度，所以必須去深入了解客戶的內(nèi)部運作機(jī)制?！惫^軍對《中外管理》說。

　　對此同樣感受至深的施東峰，在ibm工作18年的ibm系統(tǒng)與科技部大中華區(qū)主機(jī)產(chǎn)品部總經(jīng)理，也認(rèn)識到了這個平臺的優(yōu)勢：“在ibm學(xué)到了怎么看待客戶，怎么從客戶角度來解決問題，以及怎么帶領(lǐng)不同組織下的團(tuán)隊去解決客戶問題。事實上，別的公司可能沒有這么大的空間讓你學(xué)到這些。”

　　這也正是吸引他們二位加入ibm的最大原因。

　　如今，郭繼軍為中國移動交付的項目中許多成果已在實踐中成功落地。

　　“幫助客戶成功的時候，你其實很容易幫助自己成功?！惫^軍對此深信不疑。同真正的“藍(lán)血人”相比，郭繼軍的4年ibm職業(yè)生涯實在不長，他還謙虛地坦承自己是個新人。但無可否認(rèn)的是，進(jìn)入公司后，通過運作中國移動的重大項目，并且推動客戶成功轉(zhuǎn)型，他已然在成就客戶的同時，成為公司內(nèi)推動“客戶體驗”的有效實踐者。

　　變化不止這些。在ibm工作的最大體會，也正如郭繼軍所說的：“如果你的心態(tài)足夠開放，如果你站在客戶的角度想問題，是可以創(chuàng)造幾何倍數(shù)的價值效應(yīng)出來的。因為你在這個平臺上幫客戶解決了復(fù)雜的問題?！?

　　陶弢對此體會也頗深?！皞€人的價值在公司的平臺中始終是提升的，在幫助客戶、服務(wù)公司的同時，個人也在迅速地成長，這三位都是一體的。”他在談及自己多年與客戶共同成長的經(jīng)歷時這樣說。

　　ibm一直希望成為對客戶是“不可或缺”的公司。顯然這個重要的使命，在彭明盛時代實現(xiàn)利潤雙位數(shù)增長的10年間沒有得到最大發(fā)揮。ibm業(yè)績在2013年出人意料地出現(xiàn)下滑——對現(xiàn)任ceo羅睿蘭來說，棘手的不僅僅是提升利潤，更需要扭轉(zhuǎn)的就是將ibm人引以為豪的客戶體驗推向極致。

　　這位女ceo正在重燃當(dāng)年郭士納的激情，努力將“服務(wù)客戶”進(jìn)一步演變。在被重新梳理后的ibm“139”策略(圍繞“一個目標(biāo)”——成為客戶不可或缺的公司，而提出三個價值觀、九種做法。)中，“成就客戶”這一價值觀被置于第一位。要真正成就客戶，必須更貼近客戶一些，“直至找到更深層的需求”。

　　事實上，客戶的要求不止是期待ibm能夠解決他們眼前的難題?！笆筰bm成為客戶不可或缺的公司，不僅在于提供卓越的產(chǎn)品、服務(wù)以及ibm的整合能力，同樣重要的是，我們讓客戶感到喜出望外?！绷_睿蘭如是說。

　　而更多的成就客戶的機(jī)會，其實也給ibm人提供了更多成就自我的機(jī)遇。