企業(yè)文化現(xiàn)時成為管理界一個最為時髦的字眼，從我們接到的項目也可以看出越來越多的中國企業(yè)開始重視企業(yè)文化的建設(shè)。但是根據(jù)友泰咨詢的研究和實踐發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)的中國企業(yè)管理者對于企業(yè)文化并沒有很正確的認(rèn)識，更多的人對于企業(yè)文化的理解只是幾句標(biāo)語、幾張橫幅。本文在這里將對企業(yè)文化作一基本概述介紹，希望給管理者們提供一些企業(yè)文化的理解。

　　企業(yè)文化概念的提出是在美國，二戰(zhàn)后美國經(jīng)濟(jì)快速增長，而戰(zhàn)敗國日本的經(jīng)濟(jì)沒有淪陷，在70年代中期已經(jīng)有越來越多的日本產(chǎn)品打入美國市場，并且在很多領(lǐng)域打敗了美國本土產(chǎn)品而搶占了美國市場。其中最著名的例子就是豐田汽車。當(dāng)美國滿大街跑的都是豐田汽車的時候，美國企業(yè)界開始恐慌了。然而讓他們更加恐慌的不全是日本產(chǎn)品的低價與高質(zhì)的服務(wù)，而是原本在美國公司工作的美國人到了日本公司后變得非常敬業(yè)和勤奮。日本企業(yè)的團(tuán)隊協(xié)作意識讓一向推崇個人英雄主義和注重個人能力發(fā)揮的美國人震驚，他們開始意識到美國文化中一向推崇的因素成為如今企業(yè)管理的障礙，同時開始思考日本企業(yè)何以能創(chuàng)造出如此的成績。經(jīng)過兩國企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展的比較研究，專家們發(fā)現(xiàn)：美日兩國企業(yè)之間的差距不在技術(shù)、設(shè)備、資本等物質(zhì)要素方面，而在于兩種企業(yè)文化的差異：日本企業(yè)普遍具有強(qiáng)大的凝聚力，員工具有更強(qiáng)的奉獻(xiàn)精神，企業(yè)內(nèi)部上下一心，相互協(xié)調(diào)，踏實肯干，紀(jì)律嚴(yán)明，有極強(qiáng)的適應(yīng)和應(yīng)變能力。這一切都?xì)w功于日本人把西方理性和東方靈性融為一體的企業(yè)文化，“企業(yè)文化”這個概念于是引起美國學(xué)者和世人的關(guān)注。

　　至于企業(yè)文化的概念，多得數(shù)不勝數(shù)，每一個概念都從不同角度反映了企業(yè)文化的某種特質(zhì)。然而我更喜歡用麻省理工學(xué)院教授edgarschein給企業(yè)文化下的定義：“企業(yè)文化是一個組織持有的并影響它的感覺、思維方式以及不同的情況做出反應(yīng)的一系列的共同信念?！边@個定義有幾點值得注意：第一、企業(yè)文化是一個組織持有的，而并非企業(yè)特有，只要是一群人以某種形式聚集在一起，他們就有自己的文化。之所以稱為企業(yè)文化是因為其最早被用于企業(yè)而得名;第二、企業(yè)文化是一種感覺、思維方式以及共同的信念，它是看不見的，但卻是可以感覺的。有些人將企業(yè)的vi系統(tǒng)當(dāng)成企業(yè)文化，顯然是錯誤的。而實際上我們很多人都在談?wù)撈髽I(yè)文化，比如我們經(jīng)常講的工作環(huán)境或工作氛圍等，其實都是企業(yè)文化的內(nèi)容。

　　企業(yè)文化是一個體系，由里及外包含從精神到物質(zhì)等四個層面(如下圖所示)：精神層，也即mi，包括企業(yè)使命、愿景、價值觀、經(jīng)營與管理理念等內(nèi)容，是企業(yè)意識形態(tài)的總和。主要以《文化核心理念大綱》的形式體現(xiàn);制度層主要包括企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)管理制度。主要以各項規(guī)章制度的形式體現(xiàn);行為層，也即bi，包括員工和管理者的行為規(guī)范。主要以《員工手冊》體現(xiàn);物質(zhì)層，包括企業(yè)的標(biāo)識，象征物，員工服飾、企業(yè)廣告等對外形象方面的內(nèi)容。主要以vi的形式體現(xiàn)。其中，精神層是企業(yè)文化最為核心的部分，也是概念最為管理者混淆的部分，因此我就這一部分進(jìn)行解釋。

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　　制度層

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　　物質(zhì)層

　　精神層的企業(yè)文化包含的內(nèi)容很多，可以說涉及到企業(yè)經(jīng)營管理的各個層面，這一點也是讓很多管理者驚訝的。每當(dāng)我們將企業(yè)文化的精神層體系展示給客戶的時候，他們通常會反映怎么這么復(fù)雜，而且還涉及到管理，其實企業(yè)文化本身就是管理的一個部分。關(guān)于精神層體系也有不同的說法或理解，沒有對錯之分，只有適合于不適合之別。根據(jù)不同企業(yè)的情況需要進(jìn)行結(jié)構(gòu)的設(shè)定，有針對性地解決企業(yè)現(xiàn)有問題以及發(fā)展問題。這里我以我曾經(jīng)做過的案例的結(jié)構(gòu)來進(jìn)一步闡釋文化的概念，尤其需要指明的是，這個結(jié)構(gòu)不具有普遍性，也即不是適用于所有企業(yè)。如下圖所示：居于核心位置的是價值篇，其對其他三部分都有輻射影響作用;戰(zhàn)略篇具有領(lǐng)導(dǎo)地位，對于管理和行為等都有影響;而管理篇和行為篇一方面體現(xiàn)價值篇的內(nèi)容，一方面又是戰(zhàn)略篇內(nèi)容的保障。我們這里僅對價值篇內(nèi)容作一闡述。

　　友泰咨詢utc認(rèn)為，價值篇內(nèi)容基本包括四個內(nèi)容：使命、愿景、價值觀、企業(yè)精神。四者之間的關(guān)系如下圖所示：企業(yè)使命和愿景共同影響企業(yè)價值觀的形成，而使命、愿景以及價值觀又共同影響企業(yè)精神，企業(yè)精神是使命、愿景以及價值觀的外在表現(xiàn)。

　　使命：是回答“我們是誰”，企業(yè)為什么存在的問題，明了企業(yè)具有怎樣的生存價值，讓員工和其他利益相關(guān)者知道企業(yè)所從事工作的意義和價值。例如：梁山好漢他們組織的使命是“替天行道”，他們?yōu)榱颂於嬖?，這里的“天”我們理解是為了天下百姓，通過行道的方式存在，也即傳播和規(guī)范“道義”的方式求得生存，實現(xiàn)為老百姓而存在的意義。沃爾瑪(walmart)的使命是我們存在的目的是為顧客提供等價商品——通過降低價格和擴(kuò)大選擇余地來改善他們的生活;其他事情都是次要的。顯然沃爾瑪是通過提供等價商品為顧客存在。

　　愿景：是回到“我們要成為什么”，表達(dá)愿望和前景，希望成為怎樣的企業(yè)，有怎樣的遠(yuǎn)大目標(biāo)，有怎樣的希望，用以統(tǒng)一員工努力的方向，形成合力，提高積極。從愿景的本質(zhì)來講，是企業(yè)長期追求的目標(biāo)，給員工一個明確而持續(xù)的努力方向，因此其隱藏含義是企業(yè)持續(xù)追求但又無法達(dá)成的目標(biāo)。有人可能會反駁：十五年前或二十年前的我們的遠(yuǎn)景目標(biāo)曾經(jīng)達(dá)成過。沒錯，現(xiàn)時制定的愿景在今后的某一特定時間或許可能達(dá)到，但當(dāng)其達(dá)到的那一刻起，已經(jīng)不能稱其為企業(yè)愿景，而是需要制定新的愿景。因此愿景實現(xiàn)與否與我們這里討論的定義并不矛盾。梁山好漢的組織的愿景就是“為兄弟們找出路”。這個愿景是在宋江成為梁山的一把手之后提出來的，如果更簡潔的表達(dá)就是“招安”。宋江無時無刻不在希望朝廷招安，而樂掩蓋幽幽眾口，因此將此愿景描述成“為兄弟們找出路”或者“為各位兄弟謀得一官半職”。通用汽車的愿景是在全球交通運(yùn)輸工具及相關(guān)產(chǎn)業(yè)中成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者，以優(yōu)良的產(chǎn)品品質(zhì)及服務(wù)領(lǐng)先客戶的需求。這一愿景明確指出了其所處的行業(yè)，同時用比較模糊的詞“領(lǐng)導(dǎo)者”來作為愿景描述，從而使得該愿景具有長久的生命力，因為很難確認(rèn)什么時候就成為了領(lǐng)導(dǎo)者，或者說領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該怎樣定義。同時指出了實現(xiàn)該愿景的主要途徑——領(lǐng)先客戶需求，也就是說不是局限于滿足客戶需求，而是要創(chuàng)造需求，創(chuàng)造市場，讓客戶跟著其創(chuàng)造的產(chǎn)品走。

　　價值觀：是企業(yè)評判是非的價值標(biāo)準(zhǔn)，是處理內(nèi)部人與人之間關(guān)系、處理與外部各種不同利益主體關(guān)系的最高依據(jù)和準(zhǔn)則，是企業(yè)的“做人”總原則，其作用在于在企業(yè)內(nèi)部建立觀念標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一員工處理工作事務(wù)的方式。我們經(jīng)常會看到企業(yè)宗旨，實質(zhì)上企業(yè)宗旨就可以理解為企業(yè)的核心價值觀，是企業(yè)最高的指導(dǎo)思想。我們?nèi)砸粤荷胶脻h為例，他們的價值觀是：忠、義，這個價值觀也是宋江執(zhí)掌帥印之后確立的。看過水滸的人都知道宋江將原先的“聚義堂”改為“忠義堂”，這實際是基于宋江確立的愿景決定的。過去的“忠”當(dāng)然是忠于朝廷，因此宋江是管理人才，僅僅一個字就確定了梁山好漢們的命運(yùn)。從而也能看到企業(yè)文化對于企業(yè)有多么重要?；萜?hp)的價值觀是：我們信任和尊重個人(人本)、我們追求卓越的成就與貢獻(xiàn)、我們在經(jīng)營活動中堅持誠實與正直、我們靠團(tuán)隊精神達(dá)到我們的共同目標(biāo)、我們鼓勵靈活性和創(chuàng)造性。通常價值觀是用簡單的字詞表示，但是惠普的價值觀用完整的句子表述，而實際上它的仍然可以簡單化為幾個字詞，就是我們劃下劃線的部分。

　　企業(yè)精神：是將企業(yè)的使命、愿景、價值觀轉(zhuǎn)化成具體行為的方式。主要回答以下問題：企業(yè)要實現(xiàn)愿景目標(biāo)必須具備怎樣的精神?我們存在的價值要求我們具備怎樣的精神?我們的價值觀向外表現(xiàn)為怎樣的精神?企業(yè)精神的英文是character或者spirit，我們還經(jīng)常看到企業(yè)風(fēng)格、企業(yè)品格、企業(yè)作風(fēng)等，實際上都可以理解為企業(yè)精神。梁山好漢的精神是：“為兄弟兩肋插刀”、“不怕死”，用我們現(xiàn)代的書面語言就是勇敢、團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)的精神。這是受其價值觀影響的：要想實現(xiàn)“忠、義”，就要有奉獻(xiàn)的精神，要團(tuán)結(jié)和勇敢。

　　以上是我們對于企業(yè)文化精神層中價值篇內(nèi)容的簡單介紹，也是企業(yè)文化的核心的核心，它決定了一個企業(yè)其他方面的管理理念。而在企業(yè)文化制定過程中，讓管理者疑惑的是似乎制定出來的文化理念適用于很多相關(guān)的其他企業(yè)，由此判斷該文化理念是不具有針對性的，其實這種想法是完全錯誤的。在判斷文化核心理念是否適合本企業(yè)時，應(yīng)該看理念的內(nèi)容是否解決了企業(yè)的問題，如果該理念針對了企業(yè)問題，同時兼顧了企業(yè)發(fā)展的問題，那理念就是具有針對性的。那些從字面上就能看出企業(yè)特質(zhì)的理念只是將企業(yè)的名字嵌入了理念之中。比如同仁堂的管理理念：同心同德、仁樹仁風(fēng)，將同仁二字嵌了進(jìn)去，如果我們將兩個短語各取一字來念，就成了：同仁同仁、心術(shù)要正、德風(fēng)兼?zhèn)?，這恰好是同仁堂管理運(yùn)作中所堅守理念，同時又將名字體現(xiàn)出來。我們假設(shè)沒有嵌入的名字，很難說這個理就具備怎樣的針對性，他依然可以適用于其他的醫(yī)藥企業(yè)。
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