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偏執(zhí)的危機(jī)感
在經(jīng)歷了大大小小的挫折之后，任正非對(duì)危機(jī)的到來顯得異常的敏感。任正非曾向所有員工發(fā)問：“如果有一天，公司銷售額、利潤(rùn)下滑甚至破產(chǎn)，華為該怎么辦?太平的時(shí)間太長(zhǎng)了，也許就是華為的災(zāi)難，而且災(zāi)難也一定會(huì)到來。相比較其他企業(yè)，華為的冬天可能會(huì)更冷，因?yàn)槲覀冞€太嫩?！?
當(dāng)華為剛剛闖入國(guó)際市場(chǎng)，任正非清醒地意識(shí)到：“面對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多年的積累，華為仍然稚嫩，從開發(fā)到市場(chǎng)，從生產(chǎn)到財(cái)務(wù)，基本全都是外行。華為現(xiàn)在還十分危險(xiǎn)，若三至五年之內(nèi)建立不起國(guó)際化的隊(duì)伍，那么中國(guó)市場(chǎng)一旦飽和，華為將坐以待斃?！?
2008年，思科改革落伍的企業(yè)制度，任正非指出，“思科的今天，就是我們的明天。思科比我們聰明，他們對(duì)未來的困難，早一些采取了措施，而我們比較麻木。”
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華為每個(gè)員工都有一張床墊放在辦公桌的下面，加班到深夜，可以直接席地而臥。任正非表示：“所有實(shí)業(yè)中，電信業(yè)是最艱險(xiǎn)的。華為沒有背景可以依靠，也沒有資源可以利用，因此華為人要經(jīng)受更多的煎熬和折磨?！比A為員工更是直接地表示，華為就是鼓勵(lì)加班，必須盡量縮短工程周期，才能與國(guó)際巨頭競(jìng)爭(zhēng)。
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軍人出身的任正非極力推行“官兵平等”的管理理念。華為高層在公司吃飯、看病，和普通員工一樣排隊(duì)，付同樣的費(fèi)用。任正非曾表示：“思科開始實(shí)行很多政策，如減少員工出差，減少會(huì)議，高層領(lǐng)導(dǎo)出差不能坐頭等艙，要坐須自己掏錢等等這一系列的措施。思科尚且如此，華為就能獨(dú)善其身?”
直言不諱
面對(duì)下屬的過失或者不足，任正非總是以“頭狼”的身份，說話直來直去，態(tài)度顯得有些暴躁和不留情面。任正非曾當(dāng)面對(duì)華為財(cái)務(wù)總監(jiān)說：“你的長(zhǎng)進(jìn)非常大，從水平特別差變成比較差!”
摒棄功臣意識(shí)
1996年，華為市場(chǎng)部全部高層集體辭職。對(duì)于這次大清洗，任正非稱：“市場(chǎng)部集體大辭職，對(duì)構(gòu)建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠(yuǎn)大的。如果顧全每位功臣的歷史，那么就會(huì)葬送公司的前途。事實(shí)已經(jīng)證明，沒有那一次驚天動(dòng)地的行為，就不可能有公司的今天。”
壓強(qiáng)原則
當(dāng)華為遲遲打不開美國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，任正非表示，在成功的關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長(zhǎng)點(diǎn)上，以超過主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做，就集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。
任正非將狼的性格融入管理文化，培養(yǎng)出一批永遠(yuǎn)處于饑餓狀態(tài)的“餓狼”?！熬影菜嘉?，不是危言聳聽”，任正非這樣告誡所有華為人。
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