據(jù)一位前 amazon 工程師回憶，某次聊天中，幾位高管認(rèn)為員工之間需要更多交流。而 bezos 站起來說，「不對，溝通沒你們想象中那么好」。bezos 主張企業(yè)應(yīng)該實行分散管理，甚至陷入無組織狀態(tài)也無關(guān)緊要，因為只有在這種氛圍下，個體獨立思考才能在與集體意見的較量中占據(jù)上風(fēng)。

　　與 idonethis 這支能讓我自由表達意見的創(chuàng)業(yè)團隊一起工作，我經(jīng)常會覺得自己腦子不夠用。我希望自己能想出更多更酷的項目，開發(fā)更加牛逼閃閃的性能，并且就此與客戶深入交流。人們普遍認(rèn)為大型團隊機制更加完善，并且能夠解決更多問題。這樣的想法再自然不過，這就是為什么當(dāng)我明白了一個真理，「讓更多人解決問題是影響效率最普遍的方式之一」的時候，還是被震驚了一下。

　　俗話所說，「三個臭皮匠，勝過諸葛亮」。換而言之，就是越多人參與處理問題，結(jié)果就越好——這一觀點是完全錯誤的。實際上，小團隊的工作效率普遍更高。

　　隨著團隊中人手增加，隨之而來的就是各種意想不到的問題。個人表現(xiàn)會逐漸減色，單個成員在項目中的參與度也逐漸降低。或許大型團隊共同協(xié)作將可以完成更多工作，但其實將每個成員可以完成的工作量相加，將會遠超這一數(shù)目。

　　更多人也意味著更多雜事。要知道，把一群人團結(jié)起來完成一個項目簡直太難了。一方面，人手增加相當(dāng)于集中了更多有利資源，但與此同時它也意味著需要更多資源完成團隊成員間的相互協(xié)調(diào)與管理工作。當(dāng)團隊體量增長到一定程度，龐大的人員數(shù)目最終將會成為劣勢。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　這就是為什么集中一群人如此之難。你需要解決以下三個潛在問題：協(xié)調(diào)成本、動機成本、相關(guān)成本。所以，還是放棄組建大型團隊吧。

　　協(xié)調(diào)成本：呈級數(shù)增加的的成員連結(jié)信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　哈佛心理學(xué)家 /j. richard hackman 曾表示，「大型團隊一般不靠譜，最終只是浪費個人時間罷了」。

　　hackman 最重要的研究并非與團隊人數(shù)相關(guān)，而是著眼于當(dāng)團隊成員增加時，人們彼此間千絲萬縷的聯(lián)系。每當(dāng)有新成員加入，團隊的整體協(xié)調(diào)成本就會增加，因為「管理就是要解決成員之間的聯(lián)系」。

　　下圖中的公式表現(xiàn)了團隊成員間的關(guān)系是如何增加的：

　　一個僅有 7 名成員的初創(chuàng)公司擁有 21 個連結(jié)點(connection points)需要維護

　　一個 12 人的團隊將擁有 66 個連結(jié)點

　　一個 60 人的中型團隊擁有 1770 個連結(jié)點

　　一個大型企業(yè)，如果擁有 6000 名員工(與 facebook 體量相同)，那么公司中將有 17997000 個連結(jié)點需要維護

　　每新增一名成員，團隊整體工作效率確實會相應(yīng)提高，但增長率卻越來越低。換言之，如果你是團隊中的第三名成員，你對團隊效率的貢獻將比第三十名成員高的多。

　　連結(jié)點的急劇增加將引發(fā)管理失誤的可能性，此外成員相互誤解與信息錯誤傳達的可能性也相應(yīng)增加。要讓團隊中每位成員都對工作內(nèi)容知情、協(xié)調(diào)并整合所有人的工作進度需要大量時間與精力投入，這其中還可能產(chǎn)生滾雪球效應(yīng)，即信息在傳達過程中被層層延遲。

　　軟件開發(fā)界中甚至出現(xiàn)了一個名詞，專用來解釋團隊溝通中的延遲現(xiàn)象——這就是布魯克斯定律(brooks’s law)。其內(nèi)容為：

　　“人月=人*月，月≠人月/人”

　　在極端情況下，布魯克斯定律會出現(xiàn)這樣的情況：

　　”為一項已經(jīng)延遲的工作投入更多人力，只能導(dǎo)致該項工作更加延遲。“

　　以芬蘭游戲公司 supercell 為例，公司只有近 100 名員工，但平均每天盈利高達 250 萬美元。有兩款高人氣游戲在公司營收排行榜中位居前列，它們都是由僅有五六名成員的小團隊在不到六個月的時間內(nèi)開發(fā)完成的。

　　究竟多少人才能組建最為高效的團隊，這一數(shù)字并不固定，但基本落在 4 – 9 人之間。一般而言，高效團隊只擁有 6-7 名成員。

　　但可以確定的是，如果想讓團隊保持高效，那就別讓團隊成員超過兩位數(shù)。

　　激勵成本：社會惰化=迷失于群體之中

　　群體中多名成員一起完成某事時，個人所付出的努力往往少于其單獨工作時的努力，這種群體中個人活動積極性與效率下降的現(xiàn)象，稱為社會惰性(social loafing)。

　　bibb latané 進行的一項經(jīng)典研究顯示，即使在只有 2-6 個人的小團隊中也存在社會惰性。實驗中，參與者佩戴著眼罩與隔音耳塞，被要求盡其所能大聲呼喊。當(dāng)與其他受試者一同測試時，每人發(fā)出的聲音都比獨自實驗時要小。

　　雖然多人共同喊出的音量更大，但其增長速率與受試者數(shù)目并不成正比。在 6 人團隊中，每人喊出的音量只能達到其獨自表現(xiàn)的 36%。當(dāng)研究人員讓被試者在偽測試群體(被試者認(rèn)為自己是與他人共同參與測驗，實際上他們只是在獨自呼喊)中參與測驗時，人們依舊無法發(fā)揮出最佳水平，只能喊出相當(dāng)于正常 74% 的音量。

　　bibb latané 提出了社會影響理論(social impact theory)，其中論述了社會影響的一些原則。 在特定社會情境中，來自他人的社會影響取決于三個因素：他人數(shù)量、重要性與接近性。

　　他人數(shù)量：周圍人數(shù)越多，來自他人的社會影響也就越大。伴隨影響人數(shù)的增加，每個人的影響實際在下降，第 n 個人的影響小于第(n-1)個人的影響。

　　他人重要性：也稱他人強度，取決于他人地位、權(quán)力以及他人是否是行業(yè)權(quán)威人士。

　　他人接近性：指他人在時空上與個體的接近程度，與相隔 20 米的人相比，面對面相處的人對我們影響更大。

　　德國心理學(xué)家 ringelmann 的拉繩測驗更清楚地體現(xiàn)了社會惰性，即團隊成員的平均貢獻率會隨著參與人數(shù)的增加而減少。