「案例」

　　h 公司是全球最大的光電通訊產(chǎn)品制造商，總部位于美國加州硅谷。公司在納斯達克上市，全球有80 多個銷售和研發(fā)中心，共有員工7000 多人，年銷售收入約12 億美元。

　　剖析跨國公司的績效管理

　　m 公司的中國分公司成立于2000 年，現(xiàn)有員工近3000 人，是h 公司最重要的生產(chǎn)研發(fā)中心之一。

　　h 公司有自己獨特的企業(yè)文化。首先，客戶至上的觀念充分體現(xiàn)在公司的理念、宗旨以及發(fā)展戰(zhàn)略等眾多方面。其次，h 公司注重績效，即對優(yōu)秀員工的評價來源于員工的工作業(yè)績。此外，m 公司提倡跨文化的團隊協(xié)作，不同部門的員工之間、不同分公司的員工之間、不同國家不同文化的員工之間都應(yīng)緊密地協(xié)作。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　h 公司在發(fā)展戰(zhàn)略和市場定位方面也非常明確。領(lǐng)先的技術(shù)是h 公司的立身之本，也是發(fā)展戰(zhàn)略的重中之重。過硬的質(zhì)量是h 公司的強身之路，其產(chǎn)品品質(zhì)在客戶群中頗有口碑。此外，公司還把互補性的并購作為自己的發(fā)展戰(zhàn)略之一，通過收購一些在技術(shù)或市場領(lǐng)域與自己優(yōu)勢互補的公司，充分整合資源后實現(xiàn)跨越式的發(fā)展。

　　績效管理系統(tǒng)信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　1.考核方式

　　h 公司全球各分公司的員工共用一個績效考核系統(tǒng)，都通過登陸內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)填寫電子表格的方式來完成，數(shù)據(jù)分析則通過電腦系統(tǒng)自動完成?？冃Э己说谋砀駜?nèi)容在大體結(jié)構(gòu)上基本一致，僅在部分考核指標的設(shè)置方面根據(jù)不同工作特性的員工而略有不同。

　　h 公司對于績效考核管理體系的定位是：績效考核是將員工個人的目標和發(fā)展計劃與組織目標整合在一起的一個持續(xù)的過程。它要求經(jīng)理和主管們讓員工參與到持續(xù)進行的互動對話之中。在溝通中設(shè)定期望，分享成果，并討論需改進的地方。從一個員工的角度來看，績效管理意味著積極地參與到設(shè)定并且努力達成績效目標的過程中去。

　　2.工作流程

　　h 公司的績效考核總體來講是隨著財政年度循環(huán)的，每年底集中進行一次，內(nèi)容包括上一財年的績效評估和下一財年的計劃制定。此外，公司還提倡經(jīng)理和員工在平時也使用這個工具，以隨時對目標及其達成情況進行回顧總結(jié)。

　　具體的績效考核流程是這樣的：

　　(1)人力資源部負責(zé)提前給員工進行培訓(xùn)(包括會議動員、課堂教學(xué)和海報宣傳等)，確保每位員工都清楚公司的政策和績效考核系統(tǒng)的使用方法。

　　(2)員工在線填寫績效考核的表格，然后點擊發(fā)送給其直接經(jīng)理。

　　(3)直接經(jīng)理對員工的績效達成情況予以考察，寫上評估意見，初步評定考核等級，然后點擊發(fā)送給員工的二級經(jīng)理。

　　(4)員工的二級經(jīng)理對考評結(jié)果進行復(fù)核，確認無誤后點擊發(fā)還給員工的直接經(jīng)理。

　　(5)員工的直接經(jīng)理收到復(fù)核通過的績效考核表后，約見員工進行面對面的溝通，以對上一年度的考評結(jié)果和下一年度的績效目標達成共識，并就員工的培訓(xùn)和發(fā)展計劃提供各種資源和支持。溝通面談結(jié)束后，直接經(jīng)理將績效考核表點擊發(fā)還給員工。

　　(6)員工在考核表中填寫自己對本次考核的意見，并最終點擊確認。至此，整個績效考核流程結(jié)束。

　　3.指標選取

　　h 公司的績效考核體系總體分四個部分：

　　第一部分：績效目標達成情況。用于回顧年初所設(shè)定目標的完成情況。

　　第二部分：績效反饋。根據(jù)公司的戰(zhàn)略和文化設(shè)定一些固定的考核指標，但具體指標按員工工作特性的不同而略有不同。

　　生產(chǎn)線員工的考核指標包括：安全與程序、技能與知識、成果導(dǎo)向、工作質(zhì)量、團隊合作、主動性、可靠性。

　　辦公室職員的考核指標包括：以客戶為中心、成果導(dǎo)向、責(zé)任感、創(chuàng)新性、工作質(zhì)量、團隊工作、健康安全。

　　經(jīng)理級以上員工在辦公室職員的考核指標的基礎(chǔ)上，另增加一些領(lǐng)導(dǎo)能力方面的考核指標：領(lǐng)導(dǎo)力、影響力、督導(dǎo)能力、正直感、技術(shù)敏感性、業(yè)務(wù)敏感性、團隊合作、持續(xù)學(xué)習(xí)、組織發(fā)展。

　　第三部分：績效目標。擬定員工在下一年度的工作績效目標、行動方案以及計劃完成時間。

　　第四部分：培訓(xùn)和發(fā)展目標。擬定員工在下一年度的培訓(xùn)和發(fā)展目標、行動方案以及完成時間。

　　4.等級區(qū)分

　　h 公司的績效結(jié)果是采用5 級評分制的。每一級別的跨國公司的績效管理基本含義如下：

　　5= 員工的出眾表現(xiàn)持續(xù)超越對該職位的期望。

　　4= 員工的能力和表現(xiàn)被證明通常能超過對他們職位的一般期望。

　　3= 員工的職位與他的能力相匹配。

　　2= 員工行為滿足一些關(guān)鍵性目標，但在一些領(lǐng)域也許需要進一步的發(fā)展。

　　1= 員工行為無法滿足崗位要求和基本的期望。

　　根據(jù)h 公司政策，有強制性的績效分布規(guī)定，并要求管理層能夠完全遵守。其中，評為5 分的占7%～ 10%，評為4 分的占10%～ 15%，評為3 分的占60%～ 65%，評為2 分的占5%～ 10%，評為1 分的占1%～ 5%。且評為1 分和2 分的加起來至少要達到10%或以上。評分結(jié)果將通過電腦系統(tǒng)自動統(tǒng)計，以確保符合公司規(guī)定的強制分布比例要求。