盡管我國企業(yè)績效管理的研究和實踐已經(jīng)發(fā)展到戰(zhàn)略層面，已經(jīng)把早期的由人事部們發(fā)起的“績效考核”上升到企業(yè)高層推動的“績效管理系統(tǒng)”，但面對實現(xiàn)的時候，我們不得不說，在中國，在現(xiàn)階段，甚至未來很長一段時間(15年)，很多企業(yè)所實施的績效管理實踐將仍然是企業(yè)管理者特別是人力資源部門心中揮之不去的“魔咒”。

　　總結(jié)一下，績效“魔咒”有“三張面孔”，分別是“認認真真走形式”、“考核經(jīng)營兩張皮”和“各級管理者應(yīng)付公事”。

　　面孔1：認認真真走形式

　　目前中國企業(yè)在引入績效管理方面的工作現(xiàn)狀可以用7個字形容：“認認真真走形式”。

　　所謂“認認真真”是指我國的企業(yè)在績效考核方面都有要求，而且表格、程序都比較齊備，每年都會考核幾次，每次考核大家都會認真對待。之所以要認真對待，是因為各級管理者要完成人力資源部布置的任務(wù)，否則就會在大是大非面上有欠賬，就可能被老總耳提面命，誰也不愿意在大家面前出丑。信息源:中國電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

　　所有的管理者都會“認真”地對待人力資源部下發(fā)的考核表格，在空白處打分，按照人力資源部門規(guī)定的格式和要求提報考核表和考核數(shù)據(jù)。同時，為了不傷害下屬的感情，避免在下屬員工之間產(chǎn)生親疏遠近的嫌疑，通常管理者給下屬的分數(shù)都會比較接近，要么都比較高，要么都比較低，也就是理論界所謂的“趨中效應(yīng)”。也因此，隨意翻開一家企業(yè)的考核表，都會發(fā)現(xiàn)，員工的考核分數(shù)都非常戲劇化地差別不大，既不會被扣錢，也沒有得到獎勵的。

　　這樣的考核“成果”根本沒法用作薪酬調(diào)整和職位晉升的依據(jù)。所以當(dāng)考核結(jié)束后，面臨職務(wù)和薪酬調(diào)整的時候，核心領(lǐng)導(dǎo)成員不得不又再一次坐在一起，逐個討論，對所有的員工重新評價一遍。最后，按照核心領(lǐng)導(dǎo)成員博弈和平衡的結(jié)果對干部進行調(diào)整、決定員工的獎金。于是，轟轟烈烈的考核過程，冷靜的考核結(jié)局，郁悶的煎熬和等待，之后恢復(fù)平靜，我國企業(yè)的考核大致都不會超出這樣的境地。信息源:電子商務(wù)招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

　　值得一提的是，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)對管理水平的提升需求越來越明顯，一些原來一手掌握員工考核與工資決定權(quán)的老板，越來越頭疼發(fā)錢的事情。隨著企業(yè)規(guī)模的增大和員工工資水平的提升，老板已經(jīng)越來越?jīng)]有精力和耐心親自提著一袋現(xiàn)金去給每個員工發(fā)獎金。

　　于是，這些企業(yè)開始尋求外力的幫助，請咨詢公司介入，幫助企業(yè)建立績效管理體系。根據(jù)著者的觀察，這些企業(yè)在考核方面開始走向規(guī)范化，考核目的更加明晰，幫助企業(yè)改善績效的定位越來越明晰，在改善績效的同時解決員工績效工資和獎金的問題，考核程序更加正規(guī)，考核前的培訓(xùn)以及考核后的績效面談也逐步完善，使得考核逐漸向績效管理的方向轉(zhuǎn)變。

　　當(dāng)然，由于我國企業(yè)普遍存在員工職業(yè)化程度比較低、管理規(guī)范性差等問題，績效考核的改進也只是呈現(xiàn)出績效管理的一些特征，真正做到戰(zhàn)略績效管理，恐怕還有很長的路要走。

　　企業(yè)當(dāng)中，形式主義嚴重的原因可以歸結(jié)為以下六點：

　　一、高層支持缺乏力度

　　績效管理是企業(yè)整體層面的管理管理變革，需要高層提供支持，并推動其往深入開展。而實際情況是，企業(yè)老總對績效管理的熱情和關(guān)心是分階段的，一般是在兩頭，第一個階段是剛建立績效管理系統(tǒng)的時候，老總會表現(xiàn)出比較大的熱情，參與度也比較大，但是一旦考核體系建立起來了，考核制度發(fā)布了，老總就退到后面去了，所做出的指示也是針對人力資源部的，而不是針對績效管理本身的。第二個階段就是考核打分的時候，這時候，老總想要看結(jié)果了，因此催促的力度比較大，但往往也僅限于給人力資源部施加壓力，而不是給執(zhí)行者——直線經(jīng)理人施加壓力。于是，人力資源部處于進退兩難的境地，備受指責(zé)和誤解。

　　實際上，從企業(yè)一把手開始，就把績效管理和企業(yè)經(jīng)營管理當(dāng)作了兩張皮，把更多的精力放在自己最關(guān)心的市場占有率、銷售收入、利潤、費用等核心經(jīng)營指標(biāo)上，而對于驅(qū)動這些結(jié)果性指標(biāo)實現(xiàn)的過程指標(biāo)和管理性指標(biāo)則是需要的時候才關(guān)心一下，對于推動績效指標(biāo)實現(xiàn)過程的績效輔導(dǎo)，則幾乎很少過問和重視，一把手的這種態(tài)度決定了企業(yè)的績效管理實踐很難有大的改變和提升。

　　二、中層干部執(zhí)行變形

　　中層干部是績效管理實施的中間力量，向上對企業(yè)的績效管理政策落地和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)負責(zé)，向下對員工的績效改善負責(zé)，而往往中層干部認識不到這一點。他們經(jīng)常偏執(zhí)地認為所謂績效考核，其實應(yīng)該是人力資源部的工作，自己做的考核工作是“為人力資源部打工”。于是他們只做最簡單的工作，就是填表打分，提交考核結(jié)果。我們知道，只是簡單的填表打分根本不解決任何問題，表格的本身不會幫助員工改善績效，管理者和員工之間針對目標(biāo)及完成目標(biāo)的舉措的溝通才是推進績效改善的根本。

　　企業(yè)當(dāng)中，很多管理者只做“給”經(jīng)理，不做“和”經(jīng)理。績效管理當(dāng)中，有兩種截然相反的角色和做法。

　　一種管理者認為自己應(yīng)該和員工一起做績效管理，一起定目標(biāo)，一起定指標(biāo)，一起定目標(biāo)值，一起定衡量標(biāo)準(zhǔn)，一起分析障礙，一起制定改進改進計劃，一起對員工的績效結(jié)果進行評價，這叫“和”經(jīng)理。

　　另外一種是認為自己的價值在于判斷，在與給員工定目標(biāo)，給員工定指標(biāo)，給員工定目標(biāo)值，給員工定衡量標(biāo)準(zhǔn)，給員工打分，最終決定員工優(yōu)劣。這就“給”經(jīng)理。

　　在我國企業(yè)的績效管理實踐中，“給”經(jīng)理太多，“和”經(jīng)理太少。

　　看看“給”經(jīng)理對待績效管理的態(tài)度，就可以知道企業(yè)管理者在執(zhí)行中變形的程度了。

　　1、“給”經(jīng)理認為績效管理是額外的工作負擔(dān)，態(tài)度上比較消極，經(jīng)常被動應(yīng)付、敷衍了事。

　　2、“給”經(jīng)理認為績效管理是人力資源部該關(guān)心的事情，與自己無關(guān)。

　　3、“給”經(jīng)理認為績效考核是個得罪人的工作，害怕會因此站到員工的對立面。
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