在職場，我們經常會用到“培養(yǎng)企業(yè)人力資源”或“栽培企業(yè)人力資源”這樣的詞語。但是，一旦被要求解釋何為培養(yǎng)時，這一概念的含義就變得模糊。如果被問到“你在培養(yǎng)企業(yè)人力資源嗎?”，能自信滿滿地回答“是”的人微乎其微。不理解培養(yǎng)企業(yè)人力資源的本質，就不能充滿自信地回答這個問題。

　　日本當代首屈一指的管理大師畠山芳雄在其作品《管理的基本：基本最無敵》中對于培養(yǎng)企業(yè)人力資源指出12大基本原則，值得每一位企業(yè)經營者、人事經理和中層經理認真學習。那么，如果不按這12條原則培養(yǎng)企業(yè)人力資源，下屬一段時間可能就會離職，始終成長不起來，作為管理者是不是在害了一個企業(yè)人力資源呢?值得警惕。

　　第一大原則、所謂培養(yǎng)就是使其改變

　　所謂培養(yǎng)企業(yè)人力資源，就是讓對方改變。如果從商務的視點來看，可以說目的是提高員工作為企業(yè)人或社會人的完成度。但是，不管上司如何想提高完成度，如果對方不改變就沒有意義。那么從結果來考慮，我想把“培養(yǎng)”定義為：使對方作為組織一員和社會一員向好的方向轉變。使對方轉變的要點如下所示。

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　　改正部下或晚輩的不良癖好和行為習慣。至少讓他們改正到不使他人覺得不妥的程度。聯(lián)絡遲緩、不及時匯報、不具備團隊精神等，因人而異需要改正的習性有很多，如果置之不理不僅僅會影響工作的效率和公司的信用，還會使員工本人變得不被周圍的人所信賴。

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　　之前一直不能完成的工作，今年變得可以完成了。像這樣每年增加新能力是很重要的。每個員工都希望提高工資，每個員工都有上進心。為了回應這樣的愿望和決心，每年都必須要增加些新的他們可以勝任的工作。通過掌握新的能力，員工本人也會更加自信。判斷是否是新能力的基準就是在我們看來是否可以這樣說。

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　　改變員工對事物的想法和態(tài)度。例如，有的員工以前是毫無計劃地胡亂行動，最近變得從開始階段就認真準備。有的員工以前對沒有經驗的工作馬上就說“我干不了”，最近也變得能夠積極挑戰(zhàn)。如果能產生這樣的變化，就會提高本人的能力和工作的成效。

　　第二大原則、不要為了自己培養(yǎng)企業(yè)人力資源

　　有人認為部下只是自己完成工作的手段。當部下不能遵守自己的指示時，就很容易判斷“不能按照我說的去做的人，只會妨礙工作，我不需要這樣的人”。但是，培養(yǎng)企業(yè)人力資源就是將不能勝任的工作“改變”得可以勝任。另外，不是為了工作能順利推進就可以犧牲人性。部下不是工作的手段。正因為有人，公司才能成立，為了人，公司才會存在。忘記這一商務基本原則就絕不會實現(xiàn)培養(yǎng)企業(yè)人力資源的目標。指導部下和晚輩的人，應該銘記兩個必須同時且出色達成的事項。

　　一是“工作方面”，即零失誤地圓滿地管理工作，并提升業(yè)績。另一個是“人的方面”，即和部下形成信賴和被信賴的關系，并激發(fā)部下的干勁，培養(yǎng)他們。只有這兩方面同時兼顧公司才會成長。

　　同樣，也不能忘記是為了什么而培養(yǎng)企業(yè)人力資源的。培養(yǎng)企業(yè)人力資源說到底是使部下的能力得到提高。為了使他們成為未來有為之人所進行的行為就是企業(yè)人力資源培養(yǎng)。但是，其中也有人認為是“為了自己而培養(yǎng)企業(yè)人力資源”。例如，如果自己手握權力并且為了擴張權力而培養(yǎng)企業(yè)人力資源，這就是極荒唐的錯誤。有的上司對跟隨自己的人熱情，疏遠不對自己唯命是從的人，這種上司培養(yǎng)的部下也是不幸并且唯唯諾諾的。這種做法會形成公司內的派系之爭，影響人們的和諧。如果在公司中人們更加關注該跟隨誰而不是該如何更好地完成工作，那么可以說該公司已處于極其危險的狀態(tài)下。

　　培養(yǎng)企業(yè)人力資源是無償的行為。對部下來說，有“因為我培養(yǎng)了你所以你要聽我的”這樣想法的上司令人生厭。另外，有的上司認為“我那么認真指導你，可是你完全沒有任何改變，真是豈有此理”，這樣的想法也很荒謬。結果如何是對方的問題，而不是培養(yǎng)者、指導者自身的問題。不求任何報酬和回報，只希望部下或后輩哪怕能有一點的進步，這樣一心實干才是培養(yǎng)企業(yè)人力資源。

　　第三大原則、人自己會成長，要相信可能性

　　想去培養(yǎng)企業(yè)人力資源就不要在最初就斷定他不行，不要用有色眼鏡去看人。甚至可以說，不管部下是怎樣的人，都有巨大的潛在能力，現(xiàn)在讓人覺得“這人怎么回事啊”的人，也潛藏著將來發(fā)生巨大改變的可能性。

　　如果，你希望某個人能夠改變，首先要相信對方，這是很重要的。如果心中覺得對方不行，那就立刻將這個想法告訴對方。暗地說壞話會越發(fā)讓這些風言風語在不知不覺中變得有板有眼，對方也會越發(fā)自我封閉。也就是說，很多人認為自己不行，而因為我們也這樣認為就真的變得更加一無是處。相信對方是一切改變的前提條件。

　　從這個意義上講，培養(yǎng)企業(yè)人力資源的思想接近于農耕思想。農業(yè)是播種有成長潛力的種子，一旦發(fā)芽就澆水灌溉助其成長，在秧苗弱小之時為防止其因風夭折而蓋起風擋，為了防止其向不正的方向生長而修剪枝葉。也就是說，培養(yǎng)企業(yè)人力資源的重點是放在這個人所具有的成長潛力，幫助他以他的方式不斷成長。人具有不斷完善自我的沖勁和愿望。在牢記這一點的同時，要幫助新員工以他自身的方式成長，這是非常重要的。

　　第四大原則、從示范開始

　　做給他們看，說給他們聽讓他們試著做，不表揚就不能激勵人。這是太平洋戰(zhàn)爭時期日本聯(lián)合艦隊司令官山本五十六的名言。這句話也道出了企業(yè)人力資源培養(yǎng)的精髓。有的人什么都不教給部下，憑自己主觀臆斷認為對方能行就讓對方去干，對方如果干得不順利他就大發(fā)雷霆，這種做法很奇怪。

　　如果要培養(yǎng)新員工，首先指導人自己要在新員工面前示范。然后認真教導，在此基礎上解答疑問，然后再讓員工本人試著去做。如果有表現(xiàn)不錯的方面就加以表揚，有應該改正的地方就提醒他。在他能勝任之前要不斷這樣重復，否則他永遠不會變得能勝任工作。

　　示范式培養(yǎng)法之所以重要是因為可以讓新員工盡快體會到工作的樂趣。如果讓新員工按自己的套路去做，因為他們什么都不了解工作會很不順利，因此會感到很沒樂趣。工作的第一步很重要。利用以往的經驗從開始階段就教授最好的工作方法，按照所教導的讓他們去做，讓他們體會成功，給他們帶來自信，這樣企業(yè)人力資源會一步一個腳印地成長起來。
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