人力資源逆向選擇，又可以稱作人力資源逆淘汰，是指企業(yè)在招聘、留用和清退人員時(shí)，未能實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰的管理目標(biāo)，招聘進(jìn)來的不是合格的人員，留用的不是優(yōu)秀的員工，清退的不是素質(zhì)和潛能差的員工，走掉的卻是績(jī)效優(yōu)秀和有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工。簡(jiǎn)言之，該走的沒走，不該走的走了。人力資源逆向選擇產(chǎn)生的消極后果是多方面的，主要是缺乏公平感，士氣低落，人員成本費(fèi)用高，產(chǎn)出效益低。

　　人力資源逆向選擇的形成原因有外部原因，也有企業(yè)自身原因。從外部原因看，一般說來，如果企業(yè)在該行業(yè)、本地區(qū)中地位形象相對(duì)突出，在薪資待遇、工作條件、發(fā)展前景方面具有相當(dāng)?shù)奈?，使外部人員更希望進(jìn)入該企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有人員也希望留在企業(yè)，按照市場(chǎng)機(jī)制，通過公平競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，是正常、合理的。但是，在政企不分的情況下，國(guó)有企業(yè)的用工自主權(quán)很容易受到干預(yù)。而且，國(guó)有企業(yè)改制重組，外商投資，私營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，政府部門對(duì)此總是希望多安排一些當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力就業(yè)，以解決國(guó)有企業(yè)下崗職工和城鎮(zhèn)失業(yè)人口的就業(yè)問題，這樣，選擇范圍狹窄，合適人選有限，人力資源素質(zhì)較差。當(dāng)然也不排除政府官員利用職權(quán)硬性安排某些人員在效益比較好的企業(yè)(包括國(guó)有企業(yè)、外資企業(yè)和私營(yíng)企業(yè)等)就業(yè)。同時(shí)，私營(yíng)企業(yè)因?yàn)橥獠咳藛T供給渠道不暢，實(shí)行家族化管理，任人唯親，接收和留用素質(zhì)不高的人員也是常事。再則，在市場(chǎng)就業(yè)機(jī)制不完善、信息不對(duì)稱的情況下，外部人員求職應(yīng)聘，容易弄虛作假，包裝過度，偽造學(xué)歷、履歷，突擊強(qiáng)化應(yīng)聘面試的技能，蒙混過關(guān)。因此，在這些外部影響下，企業(yè)很難按照有利于自身發(fā)展的要求，根據(jù)人力資源管理的基本規(guī)律，擇優(yōu)錄用，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，實(shí)行優(yōu)勝劣汰。

　　就企業(yè)自身原因來說，可以分為兩個(gè)方面。一方面，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層的理念和素質(zhì)問題。有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層的觀念保守，素質(zhì)低下，心胸狹隘，嫉賢妒能，擔(dān)心自己的地位動(dòng)搖和利益受損，抱著“武大郎開店”的心態(tài)，排斥打擊能力強(qiáng)、潛力大的員工。在這種企業(yè)文化氛圍中，高素質(zhì)的員工得不到重用，也就無法證實(shí)其素質(zhì)，反過來，又被諷為“高分低能、眼高手低”。一般說來，高素質(zhì)員工有更強(qiáng)的的成就欲和責(zé)任感，在工作中有較強(qiáng)的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，但往往被斥之為“狂妄、越權(quán)”，高素質(zhì)員工的創(chuàng)新改革的嘗試，受到冷遇和鄙薄，如果因?yàn)閲L試和創(chuàng)新造成的失誤和損失，也不會(huì)得到諒解和寬容，還要認(rèn)錯(cuò)賠償。長(zhǎng)此以往，高素質(zhì)員工的能力得不到發(fā)揮和肯定，懷才不遇，往往主動(dòng)辭職或不辭而別。

　　另一方面，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層的知識(shí)能力不足，對(duì)人力資源的成本和收益關(guān)系缺乏科學(xué)分析。對(duì)人力資源的使用總是從低成本出發(fā)，一味考慮節(jié)省人工成本，招聘時(shí)對(duì)待遇含糊其辭，顧左右而言他，或是開空頭支票，到頭來不予兌現(xiàn)。結(jié)果，高素質(zhì)的人員要么認(rèn)為待遇不夠而不來應(yīng)聘，要么就職后感到所得報(bào)酬與所付出的勞動(dòng)產(chǎn)生的工作績(jī)效不相符，覺得受騙上當(dāng)，隨即走人。

　　其實(shí)，任何人力資源的使用都有成本付出，關(guān)鍵不在于追求最低成本，而是應(yīng)當(dāng)比較不同素質(zhì)的員工的成本與效益，追求最高的成本收益比，如果高素質(zhì)的員工成本效益比更高，就應(yīng)當(dāng)使用高素質(zhì)員工。比如，若招收低素質(zhì)的人員，由于其學(xué)習(xí)能力和自我管理能力欠缺，讓其勉為其難地從事力不從心的工作，會(huì)在培訓(xùn)、管理方面發(fā)生更多的費(fèi)用，工作質(zhì)量和工作效率低，事故發(fā)生率高，帶來更多的經(jīng)濟(jì)損失。考慮到企業(yè)的發(fā)展需要提高技術(shù)構(gòu)成，推進(jìn)管理創(chuàng)新，歸根結(jié)底依賴于員工素質(zhì)的提高，而低素質(zhì)員工的可塑性、發(fā)展?jié)摿Ρ雀咚刭|(zhì)員工要差，如果跟不上企業(yè)的發(fā)展，最終還是要清退出局，那么，人員的重置成本又得發(fā)生。信息源:普寧人才網(wǎng)_www.plrcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　相比之下，高素質(zhì)員工發(fā)展?jié)撃芨?，更能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，如果給高素質(zhì)員工以合理的薪資待遇和充分的發(fā)展空間，將有利于保持員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，降低人員流失率，也就降低了人員重置成本。

　　有的企業(yè)在財(cái)務(wù)困難時(shí)更傾向于招收低素質(zhì)員工，以為這樣可以節(jié)省用工成本，但是，低素質(zhì)員工并不能有效地解決企業(yè)的解困問題，用在低素質(zhì)員工身上的費(fèi)用將隨著企業(yè)的一蹶不振成為沉淀成本，這種成本的消耗沒有轉(zhuǎn)化為效益，不足以補(bǔ)償人員成本。在人力資源市場(chǎng)機(jī)制充分發(fā)揮作用的條件下，人力資源必然按照市場(chǎng)規(guī)律分等估價(jià)，不可能用低于合理的市場(chǎng)化工資標(biāo)準(zhǔn)招收到高素質(zhì)的員工，反而有可能未經(jīng)精確計(jì)算，提供了高于低素質(zhì)員工待遇但又低于高素質(zhì)員工待遇的薪資水準(zhǔn)，結(jié)果是招收不到高素質(zhì)員工卻招收了低素質(zhì)員工，付出了不合理的成本，并未取得理想的人力資源收益。信息源:普寧招聘網(wǎng)_www.plrcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　解決人力資源逆向選擇的問題，可以從以下幾個(gè)方面著手：

　　首先，企業(yè)要從自身發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展階段出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、發(fā)展速度和發(fā)展水平做出人力資源規(guī)劃，使人力資源規(guī)劃與企業(yè)整體戰(zhàn)略相配套。既要面對(duì)現(xiàn)實(shí)，保持企業(yè)人力資源隊(duì)伍的基本穩(wěn)定，又要預(yù)見未來，對(duì)現(xiàn)有人員和今后錄用人員提出更高的任職資格條件，促進(jìn)人力資源素質(zhì)的整體水平提高。不能遷就現(xiàn)有人力資源隊(duì)伍狀況，窮于應(yīng)付，不做戰(zhàn)略規(guī)劃，或是制訂規(guī)劃缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)。

　　其次，要堅(jiān)持任人唯能、唯才是舉的原則，堅(jiān)持用人自主權(quán)，在用人問題上不講人情，不拉關(guān)系，不搞平衡，按照企業(yè)編制的職務(wù)說明書中規(guī)定的任職資格條件招聘人員，安排使用，對(duì)不符合條件的人員決不勉強(qiáng)接受，決不“因人設(shè)廟”。通過強(qiáng)化崗位績(jī)效考核和競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)型薪酬管理，對(duì)績(jī)效顯著、潛能突出的員工應(yīng)當(dāng)大膽使用，破格提拔，對(duì)績(jī)效差雖經(jīng)培訓(xùn)督導(dǎo)仍無明顯改進(jìn)的人員實(shí)行“末位淘汰”，果斷清退，對(duì)暫時(shí)不宜清退的人員，組織下崗培訓(xùn)，取消與崗位掛鉤的薪酬待遇，培訓(xùn)后重新考核上崗。

　　再次，要樹立人力資源的投資理念，改變?nèi)肆Y源的使用只是成本消耗而不是資本投入的錯(cuò)誤觀點(diǎn)，克服一味追求低成本不做成本效益比較的傾向，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)的分析方法，建立人力資源會(huì)計(jì)模型，對(duì)人員招聘、崗位培訓(xùn)、工作調(diào)配和薪酬待遇等重點(diǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行成本收益比較分析，在薪酬福利制度設(shè)計(jì)和管理上消除平均主義傾向，體現(xiàn)效率優(yōu)先、兼顧公平的按勞分配原則，發(fā)揮薪酬福利的彈性杠桿作用，合理拉開分配檔次，形成獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的“馬太效應(yīng)”，形成和促進(jìn)潛能—績(jī)效—薪酬—開發(fā)的良性循環(huán)。

　　最后，推行學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，形成企業(yè)講學(xué)習(xí)、講貢獻(xiàn)、講正氣的良好風(fēng)氣，致力于開發(fā)基層員工的發(fā)展?jié)撃?，不斷提高在崗人員的素質(zhì)。合理設(shè)計(jì)和調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的員工職業(yè)發(fā)展路線，為員工提供自我培養(yǎng)、自主管理、自由發(fā)展的平等機(jī)會(huì)和廣闊空間。在培訓(xùn)、考核的基礎(chǔ)上建立后備人才庫(kù)，根據(jù)以崗位績(jī)效為核心內(nèi)容的綜合測(cè)評(píng)的結(jié)果，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，使員工能上能下，能進(jìn)能出。
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