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在績效考核管理建立和實施的初級階段，指標(biāo)的設(shè)置和操作主要從兩個方面入手，其一是設(shè)置關(guān)鍵績效指標(biāo)作為考核工具，用以充分調(diào)動各級員工和團(tuán)隊的積極性;其二是設(shè)置基于業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控指標(biāo)，從各項業(yè)務(wù)主流程出發(fā)，去規(guī)范各個管理環(huán)節(jié)的責(zé)權(quán)關(guān)系，并進(jìn)行具體流程的監(jiān)控。
在建立績效考核管理的指標(biāo)時，監(jiān)控指標(biāo)仍作為重要的管理工具在不同的業(yè)務(wù)層級使用，利用考核指標(biāo)的牽引和監(jiān)控指標(biāo)的過程控制來實現(xiàn)整體績效水平的提升。
第一步、運用平衡計分卡的思想方法，以主要業(yè)務(wù)流程輸出為基礎(chǔ)，在業(yè)務(wù)層面建立起監(jiān)控指標(biāo)庫，同時選取重點指標(biāo)作為后備的考核指標(biāo)。
目的在于為后期建立績效考核體系作準(zhǔn)備，積累基礎(chǔ)指標(biāo)和歷史數(shù)據(jù);同時明晰各項業(yè)務(wù)的主流程和責(zé)任部門之間的關(guān)系，對企業(yè)內(nèi)部存在的較大管理問題進(jìn)行流程梳理和責(zé)權(quán)界定;并建立起績效指標(biāo)監(jiān)控機(jī)制。
本階段的工作重點在于通過績效考核指標(biāo)體系的初步搭建，規(guī)范企業(yè)管理流程和制度;設(shè)置的指標(biāo)體系以對具體業(yè)務(wù)的過程監(jiān)控為目標(biāo)，為管理者提供監(jiān)督控制企業(yè)經(jīng)營過程的有效工具。信息源:惠州人才網(wǎng)_www.dgbwd.com_雄鷹標(biāo)志<;/span>
考慮到以上諸多流程制度正在逐步完善、各種指標(biāo)初次設(shè)定，且在前期沒有指標(biāo)數(shù)據(jù)積累的實際情況，如果貿(mào)然設(shè)置考核指標(biāo)進(jìn)行績效考核管理，很難保證對各單位及部門的公平與公正，也難起到激勵牽引的作用，所以此階段是為下一階段的考核做鋪墊。
第二步、在監(jiān)控指標(biāo)庫的基礎(chǔ)上完善各項指標(biāo)，同時根據(jù)各單位及部門的主要業(yè)務(wù)流程，按照公司當(dāng)前戰(zhàn)略發(fā)展要求，從指標(biāo)庫中選取關(guān)鍵績效指標(biāo)kpi，根據(jù)實際業(yè)務(wù)情況設(shè)定指標(biāo)權(quán)重及考核方式等。信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.dgbwd.com_雄鷹標(biāo)志
本階段的指標(biāo)體系一般分為三層：第一層是公司層面的考核指標(biāo)，多以財務(wù)類結(jié)果性指標(biāo)為主;第二層是部門層面的考核指標(biāo)，一般包含質(zhì)量、成本和效率等驅(qū)動性指標(biāo);第三層是涉及到具體業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控指標(biāo)庫，主要用于日常業(yè)務(wù)的監(jiān)督和控制。上兩層指標(biāo)實際上是在監(jiān)控指標(biāo)庫中選取的關(guān)鍵指標(biāo)。
第三步、根據(jù)部門層面的考核指標(biāo)建立具體到崗位層面的個人績效考核體系。
通常此類指標(biāo)包括根據(jù)部門指標(biāo)分解的個人考核指標(biāo)，其實是戰(zhàn)略目標(biāo)在最基層的分解和延續(xù);還包括崗位行為考核指標(biāo)，此類指標(biāo)主要以主觀定性評價為主，因為很多基層的事務(wù)性工作很難與部門的績效建立直接的聯(lián)系，這類指標(biāo)恰好是戰(zhàn)略目標(biāo)分解的必要補(bǔ)充。
這里只是針對中小型企業(yè)的實際情況，來分析實施績效考核的典型步驟，目的就是使得現(xiàn)代化的管理方法能夠與企業(yè)的實際相適應(yīng)。事實上，績效考核實施的階段劃分、各階段的側(cè)重點是可以根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整的，只要是遵循一個原則：最大限度提高企業(yè)績效水平。
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