一、績(jī)效考核與績(jī)效管理

　　1、績(jī)效考核?？?jī)效考核也稱成績(jī)或成果測(cè)評(píng)，績(jī)效考核是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對(duì)承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程及結(jié)果的各級(jí)管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績(jī)和由此帶來(lái)的諸多效果做出價(jià)值判斷的過(guò)程。

　　2、績(jī)效管理。所謂績(jī)效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門(mén)和組織的績(jī)效。

　　3、績(jī)效考核與績(jī)效管理的關(guān)系?？?jī)效考核與績(jī)效管理關(guān)系密切，績(jī)效考核是績(jī)效管理一個(gè)不可缺少的關(guān)鍵組成部分。只有通過(guò)績(jī)效考核才能為企業(yè)的績(jī)效管理工作提供資料，以提高績(jī)效管理水平，增強(qiáng)針對(duì)性，最終幫助企業(yè)獲得理想的績(jī)效水平。但是，二者還是存在著明顯的差異。一是，績(jī)效考核只是績(jī)效管理這一完整系統(tǒng)的一部分;二是，績(jī)效考核注重結(jié)果，而績(jī)效管理注重過(guò)程;三是，績(jī)效考核側(cè)重于回顧，而績(jī)效管理具有前瞻性;四是，績(jī)效考核注重成績(jī)的大小，而績(jī)效管理注重能力的培養(yǎng)。

　　二、加強(qiáng)企業(yè)員工績(jī)效考核與績(jī)效管理的重要性信息源:惠州人才網(wǎng)_www.dgbwd.com_雄鷹標(biāo)志<;/span>

　　1、績(jī)效考核是人員任用的前提?？?jī)效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經(jīng)過(guò)考核，對(duì)人員的政治素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識(shí)素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)等進(jìn)行評(píng)價(jià)，并在此基礎(chǔ)上對(duì)人員的能力和專(zhuān)長(zhǎng)進(jìn)行推斷，進(jìn)而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。

　　2、績(jī)效考核是決定人員調(diào)配的基礎(chǔ)。通過(guò)績(jī)效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發(fā)現(xiàn)一些人的素質(zhì)和能力已超過(guò)現(xiàn)職的要求，則可晉升其職位;發(fā)現(xiàn)另一些人的素質(zhì)和能力達(dá)不到現(xiàn)職的要求，則應(yīng)降職;發(fā)現(xiàn)還有一些人用非所長(zhǎng)或其素質(zhì)和能力已發(fā)生了跨職系的變化，則可進(jìn)行橫向調(diào)配。信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.dgbwd.com_雄鷹標(biāo)志

　　3、績(jī)效考核是進(jìn)行人員培訓(xùn)的依據(jù)。人員培訓(xùn)應(yīng)有針對(duì)性，針對(duì)人員的短處進(jìn)行補(bǔ)充學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。因此，培訓(xùn)的前提是準(zhǔn)確了解各類(lèi)人員的素質(zhì)和能力，通過(guò)考核確定員工素質(zhì)優(yōu)劣及存在的問(wèn)題，進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。同時(shí)考核也是判斷培訓(xùn)效果的主要手段。

　　4、績(jī)效考核是確定勞動(dòng)報(bào)酬的依據(jù)。企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理必須符合勞動(dòng)付出與報(bào)酬相吻合的原則，而準(zhǔn)確地衡量“勞”的數(shù)量和質(zhì)量是實(shí)行按勞分配的前提。只有密切工作績(jī)效與組織獎(jiǎng)酬之間的關(guān)聯(lián)性，才能使員工感到公平，激勵(lì)員工努力工作。

　　5、績(jī)效考核是激勵(lì)員工的手段。

　　三、當(dāng)前我國(guó)企業(yè)員工績(jī)效考核與績(jī)效管理存在的問(wèn)題

　　1、缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制。一些企業(yè)老板的經(jīng)營(yíng)觀念落后，只顧眼前利益，缺乏長(zhǎng)期的規(guī)劃和理性的戰(zhàn)略觀，只是利用短期激勵(lì)讓員工為企業(yè)更好地服 務(wù)。這種管理思維和決策邏輯導(dǎo)致激勵(lì)模式的短期投機(jī)行為，采用簡(jiǎn)單的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的手段，很少甚至不考慮滿足員工的精神需要。企業(yè)與員工之間基本上是一種雇傭 與被雇傭、命令與服從的關(guān)系，企業(yè)主對(duì)激勵(lì)的理解十分簡(jiǎn)單，認(rèn)為激勵(lì)就是“獎(jiǎng)勵(lì)加懲罰”，把員工看成是為自己掙錢(qián)的“機(jī)器”，缺乏長(zhǎng)期、有效的激勵(lì)機(jī)制， 激勵(lì)手段也過(guò)于簡(jiǎn)單，主要就是物質(zhì)刺激形式。

　　2、人力資源考核機(jī)制不完善。首先，大部分企業(yè)考核一般只有年終考核，缺乏平時(shí)考核、年中考核等考核方式，而這些 往往也是非常重要的。其次，企業(yè)人力資源考核的配套機(jī)制不健全。一般企業(yè)年終考核結(jié)束了就算完成了任務(wù)，員工該怎么干還是怎么干，年終考核的結(jié)果并不影響人力資源的優(yōu)化配置，一般也無(wú)關(guān)員工的升遷提職，能不能得到重用關(guān)鍵還是領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算，從而導(dǎo)致單位員工工作效率低下，缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，在很大程度上妨礙了企 業(yè)的發(fā)展，考核結(jié)果不甚理想的員工也無(wú)法給予實(shí)質(zhì)性的懲罰和懲戒。

　　四、加強(qiáng)企業(yè)員工績(jī)效考核與績(jī)效管理對(duì)策

　　1、建立科學(xué)的績(jī)效考核目標(biāo)。要建立科學(xué)的績(jī)效考核目標(biāo)，因?yàn)榭己四繕?biāo)是全年考核的基礎(chǔ)?？己四繕?biāo)必須符合5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即：一要目標(biāo)具體、明確;二要可衡量;三要考核方案可行;四要考核 方案易于執(zhí)行;五要有明確的考核時(shí)間表。要滿足上述5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，考核部門(mén)就需要多跑、多問(wèn)、多摸底、多思考，避免閉門(mén)造車(chē)。比如目標(biāo)計(jì)劃的制定必須與企業(yè)、部門(mén)的目標(biāo)一致，制定目標(biāo)計(jì)劃必須與被考核者反復(fù)溝通推敲，不同類(lèi)型的部門(mén)配以不同的評(píng)價(jià)內(nèi)容。如對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)應(yīng)側(cè)重于任務(wù)指標(biāo)的完成情況，盡量做到量化考核;而對(duì)管理部門(mén)則要通過(guò)工作分析確定工作信息，建立高度客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)，側(cè)重工作效率、完成結(jié)果等方面的考核。

　　2、使考核雙方保持相對(duì)獨(dú)立。要想使考核結(jié)果不受主、客觀因素的影響，就必須做到如下幾點(diǎn)：要保證考核者與被考核者或被考核部門(mén)之間的相對(duì)獨(dú)立性，杜絕雙方存在隸屬關(guān)系。要防止暈輪效應(yīng)。在評(píng)定時(shí)，評(píng)定者每次只就一個(gè)評(píng)價(jià)維度對(duì)所有的被考核者進(jìn)行評(píng)定，然后再進(jìn)行下一級(jí)的評(píng)定。控制或消除評(píng)定中的寬松和嚴(yán)厲傾向，可以控制評(píng)定結(jié)果的分布狀況，比如要求有一定比例的“優(yōu)秀”或“不合格”，這樣迫使評(píng)定者評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)較一致;也可以降低評(píng)定量表的含糊性。擺脫對(duì)比效應(yīng)，采用諸如關(guān)鍵事件法之類(lèi)的技術(shù)，全面考察被評(píng)價(jià)者在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)。

　　3、提高被考核者對(duì)績(jī)效考核的支持度。根據(jù)心理學(xué)的相關(guān)理論和考核實(shí)踐來(lái)看，被考核者在考核中處于被動(dòng)或弱勢(shì)狀態(tài)，大多數(shù)人都不樂(lè)意被考核。因此，如何提高被考核者的積極性就顯得至關(guān)重要了。傳統(tǒng)的考核辦 法存在一定的問(wèn)題，過(guò)多地強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較，而由于優(yōu)秀指標(biāo)有限，因此考核難以調(diào)動(dòng)多數(shù)人的積極性，反而會(huì)產(chǎn)生抵觸情緒。這就需要把考核的目的從強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較更多地轉(zhuǎn)向?qū)γ總€(gè)人的個(gè)人發(fā)展的診斷。而注重每個(gè)被評(píng)價(jià)者自己與自己比，肯定成績(jī)，找出差距，從而不斷提高，這樣對(duì)每個(gè)被評(píng)價(jià)者都有激勵(lì)作用。

　　4、建立公正合理的動(dòng)態(tài)的績(jī)效考核制度?盡量保證建立公正合理的考核制度，排除其中的客觀因素對(duì)結(jié)果的影響，主要是改革考核方法，應(yīng)該采取匿名考核和兩條線考核的考核方法。匿名考核就是所有被考核者將自評(píng)結(jié)果和相關(guān)資料統(tǒng)計(jì)在一起，建立數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行計(jì)算機(jī)隨機(jī)編號(hào)，考核者只對(duì)編號(hào)后的材料進(jìn)行評(píng)價(jià)即可。兩條線考核時(shí)針對(duì)考核客體的復(fù)雜性提出的，因?yàn)楹芏嗲闆r下考核者同時(shí)也是被考核者。為保障考核結(jié)果的公 正，應(yīng)該首先將被考核者進(jìn)行人群劃分，將那部分及時(shí)考核者又是別考核者的人從被考核者群體重首先劃分出去，隨后進(jìn)行單獨(dú)考核，這樣考核者就不存在漁利的機(jī)會(huì)。此外兩條線考核的另一個(gè)意思是要避免將不同工作性質(zhì)的員工放在同一水平考核。為此要細(xì)分考核的層次。同樣，也不能將管理者和員工放在一起進(jìn)行考評(píng)，這樣會(huì)使普通員工失去很多獲優(yōu)的機(jī)會(huì)，從而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。

　　5、制定客觀、明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。在績(jī)效考核中，應(yīng)保證向所有的考核對(duì)象提供明確的工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，完善企業(yè)的工作績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來(lái)，建立客觀而明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，定量考核，用數(shù)據(jù)說(shuō)話，以理服人?？?jī)效考核內(nèi)容要素必須根 據(jù)工作分析而設(shè)，即由崗位職責(zé)及崗位對(duì)員工的素質(zhì)要求確定哪些是完成工作所必須的績(jī)效要素。

　　績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)要明確：①考核指標(biāo)盡量以可量化的、可實(shí)際觀察的 為主，同時(shí)應(yīng)盡量簡(jiǎn)潔，否則會(huì)加大考核組織者的工作負(fù)荷。②在確定考核指標(biāo)時(shí)，要充分考慮企業(yè)自身特點(diǎn)，建立有針對(duì)性的、切實(shí)符合企業(yè)實(shí)際管理要求的指標(biāo)體系。但無(wú)論在何種類(lèi)型企業(yè)，考核指標(biāo)體系大體上應(yīng)確立工作任務(wù)完成的數(shù)量與質(zhì)量的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)超額完成10%～20%定為“優(yōu)秀”，如對(duì)此沒(méi)有形成規(guī) 定，而對(duì)完成本職工作任務(wù)的都給了“優(yōu)秀”，顯然缺乏科學(xué)性和公正性。這樣通常會(huì)導(dǎo)致超額完成任務(wù)的員工積極性受到打擊，很可能會(huì)降低其工作的努力程度。同時(shí)在“素質(zhì)”與“業(yè)績(jī)”間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤c權(quán)重，在突出業(yè)績(jī)的前提下兼顧對(duì)素質(zhì)的要求。

　　6、建立績(jī)效考核與薪酬有效聯(lián)系機(jī)制。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)考核、反饋、職位說(shuō)明書(shū)等相關(guān)方式，在短時(shí)間內(nèi)消除企業(yè)中的“大鍋飯”、“平均主義”等思想。通過(guò)考核使企業(yè) 的管理者更加清楚了解被考核者的知識(shí)、技能及不足，對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)、晉升、調(diào)動(dòng)等職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助被考核者發(fā)揮潛能，改進(jìn)現(xiàn)有工作績(jī)效。

　　客觀地分析并把握當(dāng)前企業(yè)改革進(jìn)程中在績(jī)效考核領(lǐng)域中出現(xiàn)的種種問(wèn)題，并做出合理的解釋與規(guī)劃，是提高企業(yè)管理平臺(tái)的必備條件。同時(shí)也應(yīng)看到，績(jī)效考核本身就是現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)踐與理論研究的難題之一，不存在絕對(duì)完善的考核模式，企業(yè)可以采取循序漸進(jìn)的方式，不斷完善考核體系謀求對(duì)問(wèn)題的逐步解決。企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)際 情況有針對(duì)性地、及時(shí)準(zhǔn)確地采用適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)把績(jī)效考核做好，從而充分發(fā)揮績(jī)效考核在提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的巨大作用，促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展。

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