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據(jù)有關(guān)機構(gòu)統(tǒng)計，中國中小型企業(yè)平均年齡不足3年，于是乎，許多小企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰般闖過了創(chuàng)業(yè)起跑期，不免就有點飄飄然，難免“轟”的一聲倒在了企業(yè)的成長階段。于是，受過專業(yè)培訓，思想得到升華的企業(yè)家們及時的引進了績效考核這把“萬能劍”，可是大多數(shù)情況，很多企業(yè)也是由于績效管理的失敗，導致企業(yè)分崩離析。
縱觀許多績效管理失敗的案例，我們不難看到，一個失敗的企業(yè)，往往喜歡將績效管理與績效考核混為一談，并大有把績效考核即認為是績效管理的趨向，卻忽視了企業(yè)是以目標結(jié)果為導向的組織需求，真正要打造堅實的績效管理還要做到以下幾方面。
1、聚焦戰(zhàn)略目標
企業(yè)實施績效考核的目的就是為了完成績效指標，而績效指標就是從公司戰(zhàn)略目標里分解出來的。作為人力資源部門，要站在公司戰(zhàn)略公司的高度，協(xié)助公司決策層把戰(zhàn)略目標分解到年度，再由年度指標分解到具體部門，形成部門績效考核指標，如若實行全員績效考核，那么則由部門負責人把部門指標逐級落實到部門具體每個員工身上，做到人人有責任，人人有績效。
2、制度落地執(zhí)行信息源:惠州人才網(wǎng)_www.dgbwd.com_雄鷹標志<;/span>
績效考核的阻力，不是來自于企業(yè)中高層的“自以為是”，就是來自于中基層的“曲解偏見”?！白砸詾槭恰钡娜藗兺扇》穸☉B(tài)度，認為企業(yè)根本不需要績效考核，績效考核不過是走形式;要么就認為現(xiàn)在是和諧社會，大家一團和氣多好;“曲解偏見”的員工往往對績效帶有自己的主觀理解：比如認為績效考核就是懲罰，就是公司扣工資的一個手段等等。因此，首要任務，就是要改變大家對績效考核的認識。
3、長效監(jiān)督機構(gòu)信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.dgbwd.com_雄鷹標志
可以在企業(yè)里設立考核檢查小組，一方面可以務實第三方機構(gòu)去檢查督促日常重點工作的推進;另一方面讓某些職能部門敢于發(fā)揮其監(jiān)督職能，有更深入的依據(jù)，使管理流程設計更為優(yōu)化。
4、夯實基礎(chǔ)管理
作為一個企業(yè)，最不容忽視的就是要夯實企業(yè)的基礎(chǔ)管理，我們要用最好的基礎(chǔ)管理來促進績效考核的準確性與科學性。其一、梳理部門職責與崗位職責。其二、理順部門工作業(yè)務流程。其三、建立完善部門管理臺帳。其四、建立完善基層生產(chǎn)及相關(guān)管理臺帳。其五、做好企業(yè)一線的“檔案管理”，保存并確保原始數(shù)據(jù)的真實性。通過這五項基礎(chǔ)工作的推進，進而讓我們的績效考核有法可依、有據(jù)可查。
5、企業(yè)文化推動
構(gòu)建以目標結(jié)果為導向的績效考核文化，無障礙交流的績效溝通文化，客觀面前講主觀的責任文化。大力弘揚企業(yè)價值觀，讓每一位員工清晰的知道公司的發(fā)展目標，并發(fā)自內(nèi)心的理解與認同企業(yè)的文化。
筆者認為推行績效考核有3個層次的重要的目的：第一、分解公司戰(zhàn)略目標，指引員工行為趨向一致;第二、提高員工的能力、素質(zhì)，從而提高企業(yè)績效水平;第三、通過對絕大多數(shù)員工的激勵、指導、監(jiān)督、調(diào)整員工行為以實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。
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