強(qiáng)大的企業(yè)文化是企業(yè)的優(yōu)勢所在，可以幫助企業(yè)創(chuàng)造并維持一流的業(yè)績。盡管所有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都對此心知肚明而且反復(fù)討論，也有不少領(lǐng)導(dǎo)人竭盡全力想要創(chuàng)建高績效的企業(yè)文化，但成功的案例寥寥可數(shù)。原因何在?是目標(biāo)太宏偉了難以實(shí)現(xiàn)嗎?答案并非如此。建立強(qiáng)大的企業(yè)文化的關(guān)鍵在于塑造員工行為的過程中，員工的態(tài)度轉(zhuǎn)變與成文的規(guī)章制度同樣重要。

　　建立合適的企業(yè)文化對于任何企業(yè)而言都意義重大，因此，許多組織都不惜加大投資構(gòu)建自己的企業(yè)文化并希望借此激勵員工的行為，但是究竟有多少組織能夠真正從這一投資中獲得最大價值呢?企業(yè)在制定并傳達(dá)企業(yè)愿景與價值觀時花費(fèi)的人力物力是否能真正轉(zhuǎn)變員工的行為呢?或者說，是否有隱藏的、強(qiáng)大的原因?qū)е略擁?xiàng)投資無效呢?如果文化建設(shè)投資確實(shí)帶來了某些改變，那么是促進(jìn)了提高業(yè)績與落實(shí)了戰(zhàn)略，還是不慎刺激了破壞性的行為?

　　建設(shè)企業(yè)文化，特別是塑造企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)文化，需要充分了解企業(yè)文化的形成，包括員工的態(tài)度和觀點(diǎn)在企業(yè)文化建設(shè)過程中所起的重要作用。企業(yè)如果花時間去了解企業(yè)文化建設(shè)流程并培養(yǎng)高度敬業(yè)的員工，企業(yè)就能實(shí)現(xiàn)大幅的績效提升。企業(yè)如果建設(shè)了與其商業(yè)戰(zhàn)略一致的企業(yè)文化則能獲得更大回報：全體員工齊心協(xié)力朝著共同的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)!

　　建設(shè)合適的企業(yè)文化：意義何在

　　大量的研究和企業(yè)案例表明，高度敬業(yè)的員工與企業(yè)績效之間存在著必要的聯(lián)系。我們直覺上認(rèn)為高度敬業(yè)的員工有助于改善客戶服務(wù)，帶來更大的創(chuàng)造力，提出更多組織倡議，提供更優(yōu)品質(zhì)，缺勤率更低，而且能為本公司服務(wù)更長時間。美國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)會(corporateleadership council)和gallup 咨詢公司等研究機(jī)構(gòu)都支持這一說法。我們也知道員工的齊心協(xié)力可以為企業(yè)帶來更優(yōu)的財(cái)務(wù)績效。全球?qū)I(yè)咨詢服務(wù)公司韜?；輴?towers watson—isr)在其發(fā)布的員工敬業(yè)度報告(employee engagement report)中稱，在所有被調(diào)研公司中，凡是員工敬業(yè)度高的公司均提升了19.2% 的經(jīng)營收入，而敬業(yè)度低的公司則在同期12 個月內(nèi)的經(jīng)營收入下滑了32.7%.實(shí)質(zhì)上，員工敬業(yè)度高的公司獲得的經(jīng)營收入高于敬業(yè)度低的公司50%.其他大量研究也得出了類似的結(jié)果，而許多組織建設(shè)企業(yè)文化的經(jīng)歷則進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)了這一因果關(guān)系。例如，由英國政府發(fā)布的macleod 研究報告就采用了大量案例，詳盡地說明了廣泛的員工敬業(yè)度為企業(yè)帶來的收益。信息源:惠州人才網(wǎng)_www.dgbwd.com_雄鷹標(biāo)志<;/span>

　　戰(zhàn)略與文化協(xié)調(diào)性：彌合“文化鴻溝”

　　然而事實(shí)證明，企業(yè)僅僅擁有一支高度敬業(yè)的員工團(tuán)隊(duì)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。企業(yè)還必須確保企業(yè)文化與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。如果一名員工全身心地朝著錯誤的方向前進(jìn)——盡管該員工熱情洋溢，但卻與戰(zhàn)略意圖背道而馳，那么肯定會對企業(yè)整體業(yè)績帶來不利影響。只有當(dāng)員工熱情洋溢且全身心地朝著正確的方向前進(jìn)才能幫助企業(yè)提升業(yè)績，并積極推動組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.dgbwd.com_雄鷹標(biāo)志

　　確實(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略與文化的恰當(dāng)結(jié)合才是企業(yè)成功的一劑良方。企業(yè)在動態(tài)的市場環(huán)境下追求創(chuàng)新戰(zhàn)略，只有創(chuàng)造一個員工突破枷鎖、管理層鼓勵新思路和建設(shè)性的冒險行為的企業(yè)環(huán)境方能成功。同樣，企業(yè)追求高容量低成本流程，只有員工在高效且可重復(fù)的生產(chǎn)環(huán)境下工作并懷有持續(xù)改善成本的想法這樣一種紀(jì)律嚴(yán)明的文化氛圍中才能取得成功。

　　很多戰(zhàn)略與文化的組合具有明顯的直覺性。然而當(dāng)企業(yè)文化無法與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致時就會出現(xiàn)“文化鴻溝”，結(jié)果導(dǎo)致績效風(fēng)險的發(fā)生。

　　鑒于市場不斷變化，戰(zhàn)略需要對此作出相應(yīng)調(diào)整，因此保持企業(yè)文化與戰(zhàn)略的一致性確實(shí)是企業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)。文化無法做到及時變更。企業(yè)文化的變更，尤其是在大型且復(fù)雜的組織內(nèi)部，通常是一個緩慢且循序漸進(jìn)的過程。

　　戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略方向的重大改變通常會不可避免地導(dǎo)致文化不協(xié)調(diào)。只有那些意識到文化不協(xié)調(diào)的不良后果且積極致力于加快文化與戰(zhàn)略重新協(xié)調(diào)的企業(yè)，方能在這場博弈中占據(jù)最佳地位。而且，企業(yè)只有深諳文化背后的推動因素，才能加快縮小文化差距。

　　寶潔公司就是一個很好的例證。2000 年，當(dāng)a.g. la-ley 被任命為公司ceo 的時候，他繼承了寶潔公司產(chǎn)品種類廣泛、消費(fèi)群體多元的全球業(yè)務(wù)，但是公司當(dāng)時推出新品牌和新產(chǎn)品的成功率僅為15% ～ 20%.當(dāng)時，寶潔公司絕大多數(shù)的員工都將自身工作寬泛地界定為開發(fā)與實(shí)現(xiàn)。12000 位研發(fā)人員和工程師承擔(dān)起了品牌和產(chǎn)品創(chuàng)新的重?fù)?dān)，且將此視為寶潔公司贏得市場優(yōu)勢的內(nèi)在核心能力。該年度，公司僅10% 的創(chuàng)新想法來源于外部。

　　a.g. la-ley 充分意識到了變革的需求。他在所有創(chuàng)新決策中優(yōu)先考慮顧客的看法(即將顧客體驗(yàn)凌駕于技術(shù)革新之上)，此外他還將創(chuàng)新融入公司戰(zhàn)略之中。為了取得成功，寶潔公司需要確保所有創(chuàng)新理念均能深入體現(xiàn)顧客需求及看法，且公司高層領(lǐng)導(dǎo)人需要加快創(chuàng)新步伐。所有這些努力都不能僅局限于企業(yè)內(nèi)部。而且除非整個組織都采取新的工作方式，否則變革無法進(jìn)行。寶潔公司特此推出了“聯(lián)系+ 開發(fā)(c+d)”的研發(fā)戰(zhàn)略，由內(nèi)部組織和外部合作伙伴共同創(chuàng)新。上述提及的研發(fā)戰(zhàn)略需要一個內(nèi)部組織及外部伙伴之間充分信任且開放溝通的文化環(huán)境。這一戰(zhàn)略需要員工從根本上作出改變，即增加對終端顧客的關(guān)注，提升對新創(chuàng)意的好奇心和開放度，以及大幅度加強(qiáng)內(nèi)外部協(xié)作。因此，先前公司盛行的“非此處發(fā)明(not invented here)”的沮喪心態(tài)的文化轉(zhuǎn)變成了“發(fā)現(xiàn)在別處(proudly found elsewhere)”積極企業(yè)文化。組織結(jié)構(gòu)、體系、溝通、甚至招聘流程都強(qiáng)制實(shí)施了新的文化及理想的行為模式。結(jié)果，寶潔公司彌合了舊思維與創(chuàng)新型戰(zhàn)略之間的鴻溝，取得了組織文化與戰(zhàn)略相互協(xié)調(diào)的勝利。今天，寶潔公司在“c+d”研發(fā)戰(zhàn)略的推動下成功地與外部伙伴簽訂了1000 多項(xiàng)協(xié)議。在a.g. la-ley 任職期間，公司營業(yè)額翻一番，利潤翻兩番，市值增長了1000 多億美元。

　　保持與員工之間的情感聯(lián)系以及改變員工的心態(tài)是彌合“文化鴻溝”的關(guān)鍵所在，進(jìn)而能夠改變員工的承諾和行為。史蒂夫。 喬布斯在20 世紀(jì)90 年代末重返蘋果公司的時候也是這樣做的。當(dāng)時的蘋果公司正在激烈的競爭中掙扎，深陷于產(chǎn)品不佳、生產(chǎn)積壓、市場份額下跌、營業(yè)額縮水以及人才流失的困境。1996 年，該公司未能贏利。由于公司管理層的頻繁更換，公司缺乏明確的戰(zhàn)略。顧客甚至都懷疑蘋果公司的品牌意義。同時，公司本身的企業(yè)文化也變得模糊不清。公司領(lǐng)導(dǎo)層、管理層和全體員工之間完全不統(tǒng)一。很多產(chǎn)品甚至已經(jīng)失去了對顧客的吸引力。1997 年，隨著虧損額的不斷攀升，人們開始普遍認(rèn)為蘋果公司已經(jīng)迷失了方向。

　　當(dāng)喬布斯重新回到蘋果董事會后，他立即著手業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。除了精簡產(chǎn)品線、加大產(chǎn)品設(shè)計(jì)投資、取消授權(quán)業(yè)務(wù)以及與微軟簽訂聯(lián)盟協(xié)議以外，他還站在員工的立場強(qiáng)有力地表達(dá)了他們在以上舉措實(shí)施過程中所承擔(dān)的義務(wù)及其使命的重要性。喬布斯重新激勵公司根深蒂固的創(chuàng)新型文化，鼓勵所有員工全心全意地投入并推動與實(shí)現(xiàn)新的創(chuàng)新戰(zhàn)略。在這些舉措中，喬布斯推出了蘋果公司十年來首個名為“不同凡響(think di- erent)”的廣告宣傳，這一口號貼切地表達(dá)了喬布斯希望客戶和公司員工對蘋果品牌的態(tài)度。1998 年，蘋果公司重獲贏利。

　　寶潔和蘋果公司走過的轉(zhuǎn)型之路并非罕見。隨著市場的變化，各企業(yè)組織必須重新調(diào)整戰(zhàn)略，加快或恢復(fù)業(yè)績，此外，還必須調(diào)整企業(yè)文化，從而幫助新戰(zhàn)略的實(shí)施。企業(yè)只有正確完成以上舉措才能真正改善業(yè)績。但是萬一企業(yè)失敗了，或者無法快速彌合文化鴻溝，那么就會逐漸削弱業(yè)績。圖1 中簡單的矩陣分析圖強(qiáng)調(diào)了蘋果公司這些年的發(fā)展歷程。公司領(lǐng)導(dǎo)人了解，甚至很好地預(yù)測了組織發(fā)展歷程中的某個時間點(diǎn)可能存在的不協(xié)調(diào)因素，且快速采取應(yīng)對舉措進(jìn)行糾正。

　　造成戰(zhàn)略變化及此后必要的文化變革的觸發(fā)因素可能來自企業(yè)內(nèi)部或企業(yè)外部。其中一個常見的外部因素可能是某個新出臺的定價監(jiān)管措施催生了對增值服務(wù)的關(guān)注，刺激了競爭，迫使中端市場產(chǎn)品向低段市場轉(zhuǎn)變。而破壞組織與文化的內(nèi)部觸發(fā)因素包括合并、股權(quán)分離和新產(chǎn)品及市場新進(jìn)入者。
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