企業(yè)人力資源從業(yè)者在推行績效管理過程中，有兩個環(huán)節(jié)是非常重要且復雜的：一個是績效指標設計;一個是績效獎金設計。

　　績效指標設計是績效計劃的構成部分，績效計劃除了要設計績效指標外，還要給指標確定好相應的目標值?？冃И劷鹪O計則屬于績效回報的構成部分。

　　績效回報通常又被稱作考核結果應用，考核結果有哪些應用呢?它可以運用到職位職級的升降、績效獎金發(fā)放的多寡、以及其他精神或物質的獎懲。這里面，把考核結果與收入進行掛鉤，應該是考核結果最常見、最普遍的應用方式。

　　因為績效管理由績效計劃、績效指導、績效評價、績效回報等四個內容構成，所以績效指標設計與績效獎金設計是整個績效管理的一頭一尾，抓住了這兩個重點，整個績效管理的技術難度可以說攻破無余。

　　今天，讓我們一起探討一下如何進行績效獎金設計。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　人生最難分配的就是利益。如何設計考核結果與收入的掛鉤，或者說如何設計績效獎金，是人力資源從業(yè)者成功實施績效管理必須掌握的一門技能之一。

　　一、抓住績效獎金設計的主體及順序信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　從企業(yè)績效計劃分解與績效結果實現(xiàn)的流程圖(如下圖1)來看：公司績效計劃決定部門績效計劃、部門績效計劃決定部門負責人(或干部)績效計劃、干部績效計劃績效決定員工績效計劃;員工績效結果決定干部績效結果、干部績效結果決定部門績效結果、部門績效結果決定公司績效結果。

　　這里面，員工績效結果對于整個組織的績效結果實現(xiàn)起著決定性作用。要保證員工的績效結果符合當初績效計劃的期望，就必須設計能夠保證員工績效計劃落地的利益分配機制。所以，在設計考核結果與收入掛鉤時，首先必須抓住員工層面的績效獎金設計，然后才是部門負責人的績效獎金設計。其中，越是靠近一線、離外部客戶越近的員工，他的績效獎金設計的優(yōu)先性就越應該往前排。

　　某快消品零售公司初次推行績效考核方案時，老板考慮到每年績效計劃是從上往下分解，就理所當然地認為對應的績效獎金設計也應該從上往下匹配地設計。結果第一個季度過去了，一線門店的銷售人員因為只看到自己今年的考核指標目標，但對于分配銷售人員的績效獎金，公司遲遲沒有下文，結果紛紛轉投競爭對手，該公司第一季度的績效計劃轉瞬落空。

　　所以，在進行績效獎金設計時，一定要分清不同主體的輕重緩急程度。通常，越是靠近一線、接近客戶的員工的績效獎金設計越重要緊急，因為他們是最直接執(zhí)行公司各項政策為客戶創(chuàng)造價值的崗位，決定了公司戰(zhàn)略的落地、政策與計劃的兌現(xiàn)，并且考核周期通常為月，甚至更短，經(jīng)不起任何的拖延。

　　二、正確認識員工績效獎金設計的來源

　　一般來說，員工績效獎金設計根據(jù)其來源可分為三類：①提成制、②定額制、③分解制。

　　提成制，又可進一步分為利潤提成、銷量提成、銷售額提成。

　　利潤提成包括按實際利潤金額對應的提點來提成、按實際利潤率對應的提點來提成。不管是按照利潤額的提點還是利潤率的提點，利潤提成一定是實際利潤額乘以對應的提點，所以利潤提成一要看被考核者的實際利潤額，二要看實際利潤額對應的提點或者實際利潤率、實際利潤額對應的提點來計算。

　　銷量提成根據(jù)產(chǎn)品的銷量來提成，通常情況，不同種類的單臺產(chǎn)品對應的提成金額不同。一旦企業(yè)產(chǎn)品種類過于繁多時，那么銷量提成則會相應的化繁為簡，把實際銷售的各類產(chǎn)品數(shù)量折合成標準產(chǎn)品的數(shù)量，再根據(jù)單臺標準產(chǎn)品數(shù)量的提成乘以折合后的標準產(chǎn)品數(shù)量來核算提成。

　　銷售額提成根據(jù)產(chǎn)品的銷售金額來提成，通常情況下，不同渠道銷售金額提成不同、不同產(chǎn)品銷售金額提成不同。如快消企業(yè)，直營渠道的提成與分銷渠道的提成不同;不同產(chǎn)品單價不同，自然銷售金額的提成不同。

　　定額制，指員工績效獎金是按照年薪的所占比例(按照月薪所占比例來設計績效獎金的，其實就是把年薪總額除以12再按照年薪所占的比例來進行分配)或者年底n薪來設計。如主管的績效獎金占年薪30%、經(jīng)理的績效獎金占年薪的50%;普通員工年底雙薪、干部年底三薪等。

　　分解制，指員工的績效獎金來源于部門獎金總額減去部門內其他員工的獎金總額。因為部門獎金總額=企業(yè)獎金總額-其他部門獎金總額，所以，分解制的員工績效獎金=企業(yè)獎金總額-其他部門獎金總額-部門內其他個人獎金。企業(yè)獎金總額直接根據(jù)利潤計提，因此分解制是一種自上而下、事后對企業(yè)實際利潤進行的利益分配，其激勵周期長、激勵效果不夠顯性化(其激勵程度的高低取決于企業(yè)實際經(jīng)營利潤)，所以對于一線員工不太合適，比較適合中高層員工的績效獎金設計。

　　實際情況要比理論更復雜，通常企業(yè)的員工績效獎金類型肯定是涵蓋了以上多種方式，并且不僅有月度、季度的績效獎金設計，還有年度的績效獎金設計。所以，在每次進行績效獎金設計前，一定要先梳理好企業(yè)或者部門內部員工的績效獎金來源(建議以最小層級的部門為單位，將每個員工的獎金來源進行收集、整理，如下表)，然后再采取合適的方案進行嫁接、過度。

　　三、深入理解提成制中獎金設計的來源

　　毋庸置疑，因為提成制比較顯性化，如制作一個產(chǎn)品或者賣掉一個產(chǎn)品就能夠抽成，所以它對于員工績效獎金的激勵作用最大、也是在績效管理過程中最常見的績效獎金設計類型。鑒于此，人力資源從業(yè)者非常有必要深刻理解這一績效獎金類型的本質。

　　一言以蔽之，提成制就是對公司利潤的抽成。不論是利潤提成、銷量提成、銷售額提成，最后的績效獎金設計公式都可以轉化成被“考核者的實際利潤額×實際利潤額對應的提點(獎金系數(shù))”。