人力資源管理中，薪酬可能是最古老的話題，自從有了雇傭制就有了薪酬。一直以來，薪酬管理的概念、理論不斷推陳出新，但本質(zhì)必須服務(wù)于“管用，能解決問題”。

　　作為國企人力資源管理者，我們也看到，很多管理者也許不能系統(tǒng)地闡述薪酬理論，卻在實(shí)踐中總結(jié)出很多有效的做法。這些做法也許有些“土氣”，也許有點(diǎn)過時，卻很管用。當(dāng)然，不同的方法一定有其適用的條件(包括環(huán)境、行業(yè)、組織發(fā)展階段、人員特點(diǎn)等)以及使用的要點(diǎn)，只有找準(zhǔn)了這些條件以及要點(diǎn)，我們才能真正發(fā)現(xiàn)“管用”背后的規(guī)律，從而指導(dǎo)我們進(jìn)一步的實(shí)踐。

　　1、浮動薪點(diǎn)制的廣泛應(yīng)用

　　浮動薪酬，一般有基數(shù)制與薪點(diǎn)制兩種方式?；鶖?shù)制對應(yīng)一個確定的數(shù)，如采購崗的季度績效工資基數(shù)為3000，秘書崗為2500，根據(jù)績效表現(xiàn)上下浮動;薪點(diǎn)制對應(yīng)一個系數(shù)，如采購崗對應(yīng)1.5，秘書崗對應(yīng)1.2，至于一個標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)對應(yīng)多少金額(如系數(shù)1對應(yīng)多少錢)，則要隨公司整體經(jīng)濟(jì)效益來變化，可能上個月是1000，下個月是800.基數(shù)制的好處在于明確。對員工而言，對自己的總體收入有較為確定的預(yù)期，可以合理籌劃自己的生活;對公司而言，薪酬水平便于與外部市場對接，比如采購崗標(biāo)準(zhǔn)年收入為10萬，用來指導(dǎo)招聘，或者根據(jù)市場水平來調(diào)整。如果采用浮動薪點(diǎn)制，總體的收入不好預(yù)計(jì)，只能給出歷史數(shù)據(jù)或預(yù)測數(shù)據(jù)。

　　但是，正是由于基數(shù)制使得員工有了預(yù)期，在整體效益不好的狀況下，可能造成員工因拿不到預(yù)定的錢而心理不平衡，進(jìn)而產(chǎn)生抱怨：我干得不錯，公司整體效益不好，是別人的錯，憑什么扣我的錢?或者由于照顧員工心理而造成薪酬總額被突破，更加強(qiáng)化了員工“這錢就是我應(yīng)得”的心理。信息源:潮州人才網(wǎng)_www.czzp.cn_雄鷹標(biāo)志

　　因此，浮動薪點(diǎn)制特別適用于兩類行業(yè)或企業(yè)：一類是受外部環(huán)境影響特別大的行業(yè)，一類是市場化意識不夠的企業(yè)。比如對于國有企業(yè)，尤其是下游配套企業(yè)而言，由于受上游或國家政策、外部環(huán)境的影響，企業(yè)效益的波動相對劇烈，建議采用薪點(diǎn)的模式：一來此類企業(yè)本身就薄利，控制成本是關(guān)鍵，薪點(diǎn)的靈活使得總額可控;二來也把收入與效益掛鉤的理念深入人心。而薪點(diǎn)值的確定，則要與具體的業(yè)務(wù)指標(biāo)關(guān)聯(lián)起來。比如利潤、收入、一線產(chǎn)量、一線工人的平均工資等，如此也牽引管理部門關(guān)注業(yè)務(wù)，服務(wù)一線，減少官僚習(xí)氣。

　　那二線專業(yè)、職能管理人員的工作方式主要與專業(yè)能力相關(guān)，也不直接對最終產(chǎn)出負(fù)責(zé)，可以采用基數(shù)制吧?但是從實(shí)踐中來看，人崗不匹配是普遍存在的，所謂的專業(yè)管理人員并非能完全符合崗位說明書要求，大多數(shù)工作并非完全是“專業(yè)的”“有附加值”的工作，且官僚主義橫行，基數(shù)制旱澇保收，割裂了二線與一線的聯(lián)系，看上去很美，在現(xiàn)實(shí)中卻不管用，造成新的平均主義。信息源:潮州招聘網(wǎng)_www.czzp.cn_雄鷹標(biāo)志

　　2、技能等級大于崗位層級

　　層級的概念，適用于擁有不同權(quán)責(zé)的崗位，例如各級管理者和擁有簽字權(quán)、審批權(quán)的專業(yè)崗位。

　　一個采購崗，我們稱之為大崗?？v向再劃分幾個層級，我們稱之為職位：采購助理、采購主辦、采購主管。那么這個層級是崗位責(zé)任有別，還是任職者的能力有別?

　　理論上且較為討巧的回答是：首先是崗位責(zé)任的差異，如主管除了具體做事，還要進(jìn)行知識體系管理，還要進(jìn)行低層級員工培訓(xùn)，或者應(yīng)對不同的采購對象等等;其次，崗位責(zé)任的差異導(dǎo)致了對人的能力要求也不一致。

　　但是實(shí)踐中的普遍情況是：不同職位層級之間的職位責(zé)任是很難區(qū)分的，人崗不匹配的情況也普遍存在，管理者更多是根據(jù)具體人的特性來分配具體工作。比如小王工作兩年，受職位的任職資格所限，是低層級員工，但是能力較強(qiáng);老李則相反，資歷老，能力卻一般。普遍的情形是：老李是主管，小王是專員，職位責(zé)任與人的能力的錯位清晰可見，但小王卻在實(shí)際工作中承擔(dān)著更大的責(zé)任，部門經(jīng)理有事都喜歡用小王。更典型的例子是，操作工人縱向分級為初、中、高級工再到技師，實(shí)際上，大多數(shù)情況下在車間里大家都是干一樣的活，崗位的責(zé)任很難劃出層次來。這時候，崗位/職位工資的管理意義就失效了，因?yàn)閸徫还べY是對應(yīng)崗位價值的，而不應(yīng)對應(yīng)任職者的價值。

　　我們建議，針對此種情況，不再細(xì)化區(qū)分所謂的職位層級責(zé)任，同一個崗位只對應(yīng)一個工資標(biāo)準(zhǔn)，不分層次(職位)，承認(rèn)任職者的差異，并體現(xiàn)在能力工資中。而能力工資則可基于任職資格、素質(zhì)模型等細(xì)化評估積分，一則給能力高的人以更高回報，二則也使得人力資源部將更多的精力投入到務(wù)實(shí)的技能培訓(xùn)與測試中去，將工作做細(xì)做實(shí)。否則，人力資源部在大政方針定下來以后，更多是在做人情、價值與和諧氛圍的平衡工作，而非從專業(yè)角度推進(jìn)工作。實(shí)踐中，人力資源部缺乏有效手段對人員能力進(jìn)行評估以確定不同的崗位層級、對應(yīng)不同的工資，才使得競聘等運(yùn)動式管理大行其道。

　　3、崗位族不應(yīng)抹殺崗位價值差異

　　我們在制作薪酬表時，通常會先劃分崗位族類，再將不同的崗位群歸入不同族類，比如管理類、職能類、操作類、服務(wù)類等，每一類縱向細(xì)分為幾個層級，如主管、主辦、助理等。如此，同一族類內(nèi)不同的崗位差異就被淡化了，更多體現(xiàn)為層級的差異。比如薪酬崗與會計(jì)崗?fù)瑢俾毮茴?，二者在薪酬上的價值差異更多不是體現(xiàn)在崗位價值差異，而是層級的差異。如薪酬主管的薪酬高于會計(jì)主辦。

　　若采用上述方式(技能等級大于崗位等級)，崗位工資不設(shè)具體層次，只對應(yīng)一個固定的薪酬點(diǎn)。變化體現(xiàn)在技能工資上，即體現(xiàn)具體任職者能力差異，那么，個體崗位之間的價值差異而非層級的差異就成為重點(diǎn)，即薪酬崗與會計(jì)崗雖然同屬于職能族，但崗位族的層級消失后，薪酬崗與會計(jì)崗本身價值的差異就凸顯了。更具體的，對于生產(chǎn)制造型企業(yè)，同屬生產(chǎn)操作類中的不同工種差異也就凸顯了，如車工與鉗工。如此，崗位族類的劃分就顯得空泛而缺乏應(yīng)用價值，必須對個體崗位之間的差異進(jìn)行細(xì)分。反過來，這對崗位設(shè)置也提出了較高的要求，比如，一個采購大崗可能細(xì)分為生產(chǎn)資料采購崗、辦公用品采購崗等，而二者的崗位價值是有很大差異的。 　　當(dāng)然，崗位的細(xì)分要應(yīng)需而定。比如在生產(chǎn)型企業(yè)中，細(xì)化、操作化的要求更高。車工與鉗工的區(qū)別，對外部人而言無非是個工種的不同，對具體的管理者而言區(qū)別可就大了，試想，如果沿用崗位層級決定薪酬的做法，對員工工資影響最大的是自己被評到哪一層級。面對幾千名員工，在原先沒有層級的前提下，通過統(tǒng)一的規(guī)則硬性區(qū)分出層級，結(jié)果一定不會好看。因此，在生產(chǎn)制造型企業(yè)中，個體崗位本身的價值差異要更受關(guān)注。
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