績效工資分為廣義績效工資和狹義績效工資，廣義績效工資又稱績效加薪、獎勵工資(merit pay)或與評估掛鉤的工資。

　　績效工資作為一種激勵的直接方法，作為制度，最早可追溯到泰勒的差別計件工資制，這一制度發(fā)展到今天，已被各國企業(yè)普遍接受和應用，它以最樸素直觀的“多勞多得”的道理激勵人們以高績效獲取高回報，從而有效地提高了個人和組織的績效水平。從1990年代起，該制度被我國民營和私營企業(yè)普遍使用。

　　由于績效工資制度在國外經歷了長期的歷程，積累了較多的實踐經驗，研究成果也比較豐富，這里對績效工資制度在國外實踐的普遍效果和一般規(guī)律進行一下綜述。

　　一、績效工資制度改進績效水平的效果得到了肯定

　　績效水平被作為衡量績效工資制度激勵效果的標志，往往以產量、利潤等可量化的指標為主。總體來說，國外對績效工資制度的研究中，無論是理論研究還是實證研究，大多數研究結果都認為績效工資制度因為加強了激勵進而提高了績效水平。信息源:潮州人才網_www.czzp.cn_雄鷹標志

　　歸納起來，績效工資主要通過三方面產生激勵效果，第一，金錢的直接激勵，促使人們以更積極的行為提高績效水平、達成工作目標;第二，績效工資強調對高績效者的獎勵，因此對員工隊伍會產生區(qū)分性的吸引和保留;第三，高績效者由于業(yè)績得到了肯定，因此對組織的認同感提升。

　　1.直接的物質激勵有效地提升了績效水平信息源:潮州招聘網_www.czzp.cn_雄鷹標志

　　在理論研究中，許多國外學者肯定了績效與經濟回報二者之間的正相關關系。這種激勵作用，直接源于金錢本身對人們的吸引。

　　在實證研究中，大多數學者都肯定了績效工資制度對提升績效水平的積極效果。早在1980年，locke等學者就在真實的工作環(huán)境中，將薪酬、工作豐富性這兩種方法對績效的激勵相對比，經調查研究發(fā)現：對員工個人進行薪酬激勵使產量提高了30%，而工作豐富性只使產量提高了9-10%。

　　2.間接的分類效應提升了績效水平

　　國外許多學者通過理論和實證研究發(fā)現，績效工資制度導致不同技能水平的員工產生分流——高技能員工在實施績效工資制度后保留了下來，而低技能員工則流向了實施固定工資制度的企業(yè);如果績效與經濟回報之間的關系不強，則高績效者會另謀高就;低績效者傾向于留在績效與經濟回報關系較弱的組織中，而那些成就感更高的群體、自我效能感更高的群體、學業(yè)成績更好的群體對績效工資制度的偏好程度更高。

　　實證研究也證實了分類效應對績效水平的提升作用。lazear(1986)通過對一家玻璃安裝企業(yè)的調查研究發(fā)現，在從大鍋飯式的固定薪酬改為薪酬隨個人績效而變動的浮動薪酬后，該企業(yè)的產量增長了44%，而這其中，約50%的增長源于現有員工提高了效率，另50%則是由于效率低的員工離職后被效率高的員工所取代。

　　3.高績效者對組織產生了更高的認同感

　　盡管馬斯洛的需求層次論認為隨著層次的提高，金錢對人們的吸引力會降低，然而，lawler(1971)指出金錢可以為人們帶來物質、安全、社會交往、尊重以及個人滿足感。還有學者否定了赫茨伯格在雙因素理論中將工資視為保健因素的觀點，提出工資的激勵作用不僅僅在于物質層面，還代表著社會認可、個人價值等意義。對此，赫茨伯格本人也在1987年的研究中指出，當工資被看做一種“認同”時，具有激勵功能。

　　二、實施績效工資制度也會對組織產生一定的消極影響

　　盡管大多數研究者和企業(yè)實踐都肯定了績效工資制度對提升個人和組織績效的積極效果，但也不乏一些學者對這種激勵辦法持懷疑和批判態(tài)度。

　　1.削弱了員工的內在動機

　　認知評價理論的創(chuàng)始人deci和ryan(1985)否定了金錢對績效的激勵作用，他們認為共有兩類因素可以對行為起到激勵作用：一種是以個人興趣為代表的內在激勵因素，即工作的目的是由于工作本身能為自己帶來滿足感;另一種是以薪酬為代表的外在激勵因素，即工作的目的不在于工作本身，而在于以工作為手段獲取其他外在回報。該理論指出，不同的員工具有不同的激勵動機，當員工出于對自己工作的喜愛而表現出積極態(tài)度和高績效時，如果上級對其過于強調業(yè)績要求并對他的高績效進行物質獎勵，則很可能導致該員工因喜愛這項工作而產生的內在激勵作用被削弱，并最終導致總體激勵水平降低，原因在于，對于這類員工，過于強調外在的物質激勵會讓他們感到失去了對自身行為的決定權，而只是為了外在的獎勵去工作。

　　2.有損團隊協作精神

　　實施績效工資制度對團隊協作帶來的消極影響主要體現在兩方面：上、下級之間的協作以及平級之間的協作。由于績效工資制度的實施要通過績效評價、獎勵兌現這兩個環(huán)節(jié)來實現，在績效評價環(huán)節(jié)，上級必須對下級進行績效水平排名和分級，即使評價體系科學、評價程序嚴謹，也仍然會被下屬懷疑評價過程和評價結果是否客觀公正。因此，如果出現評價結果與個人預期不吻合的情況，則下級會產生對上級的不信任感。同時，績效分級也會在一定程度上挫傷平級之間的團隊精神，尤其是當工作的復雜性和合作性較強、存在周邊績效時，這種消極影響就更為明顯。

　　3.部分員工追逐短期利益和局部績效目標

　　由于績效工資制度是基于當期績效而兌現獎勵，因此，委托代理理論認為，如果過于強調績效與物質回報之間的關系，則很容易導致員工以犧牲長期利益為代價而盲目追逐當前回報，因為相對于企業(yè)的所有者而言，他們不為企業(yè)的長期利益和持續(xù)發(fā)展負責。

　　另外，企業(yè)的全面發(fā)展也會受到影響，員工往往只注重績效目標和績效評價所關注的內容，而不顧及企業(yè)的整體發(fā)展，尤其是團隊成長、業(yè)務流程建設等難以量化為某一業(yè)務單元的績效指標但卻對企業(yè)發(fā)展至關重要，如果這些方面長期得不到加強，長此以往，容易造成企業(yè)的發(fā)展不均衡。

　　三、績效工資體系設計對實施效果具有直接影響

　　1.單一的績效評價方法難以取得理想的激勵效果

　　績效評價是績效工資制度的依據和前提，也是決定績效工資制度實施成敗的關鍵，因此績效評價方法的選擇尤為重要。由于任何一種績效評價方法都有其自身難以克服的缺點和負面作用，因此，在實踐中往往采取將兩種以上的績效評價方法相結合的方法，以實現優(yōu)點互補和缺點對沖。近年來，企業(yè)實踐中常用的方法是平衡計分卡與關鍵業(yè)績指標相結合，前者有助于引導員工關注企業(yè)的長遠利益和全面均衡發(fā)展，后者則聚焦當期經營的關鍵任務。
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