面對變化日益加劇的外部經營環(huán)境和眾多的競爭對手，企業(yè)的組織也在不斷地進行著變革，新型組織為了保障良好運轉和高績效，就必須設計相應的薪酬體系。薪酬不只是對員工貢獻的承認和回報。它還是把公司的戰(zhàn)略目標和價值觀轉化成具體行動的方案，以及支持員工實施這些行動的管理流程。它能夠在公司內形成上下統(tǒng)一的局面。薪酬關注的是行動及其結果。在組織內，它以管理體系和實踐的方式存在。它為個人明確界定了“在組織里，我的工作績效與利益的關系是什么”?

　　薪酬管理已經成為連接企業(yè)所有者和員工的紐帶。它明確了兩者之間的合作關系，它關注對員工貢獻的回報，也強化員工對企業(yè)的責任感。如果一個員工的績效支持了組織的使命、價值觀和戰(zhàn)略，同時也幫助提高了公司的財務或市場績效，那么，惟一“正確”的是，讓他因為自己的貢獻，得到公平的“薪酬致富”的機會。

　　薪酬體系是公司戰(zhàn)略和文化的一個重要的有機組成部分，企業(yè)文化的顯著特征之一就是在客戶和員工、員工與經理以及每個股東之間建立一種強烈的合作關系。它不但能夠幫助組織吸引和留住成功必需的人才，還能夠影響員工的責任感和他們?yōu)槠髽I(yè)付出努力的程度。

　　現代企業(yè)制度要求建立與公司治理結構和組織結構相適應的企業(yè)薪酬制度。對許多企業(yè)特別是國企，實施薪酬制度既是現實的要求也是一種挑戰(zhàn)。但是，正如我曾經服務的一家國企老總所言：只要有利于企業(yè)，有利于為企業(yè)的發(fā)展而做出貢獻的員工，我們甘愿做第一個吃螃蟹的人，無論前面是鮮花還是荊棘，我們都會義無返顧地勇往直前，歷史會對我們的探索作出應有的評價。

　　無論你設計什么薪酬結構、采用任何薪酬制度都必須遵守以上要素。才能更好的讓員工為企業(yè)共同發(fā)展。這也是真正的體現薪酬管理的原則。信息源:潮州人才網_www.czzp.cn_雄鷹標志

　　1、確定工資策略

　　企業(yè)為了更好地激勵高級管理人員和企業(yè)骨干人員，建立了將短期激勵與長期激勵相結合的工資結構，即在工資結構中，除了有固定工資部分和效益工資、業(yè)績工資、獎金等短期激勵工資部分以外，還有股票期權、員工持股計劃等長期激勵工資部分。信息源:潮州招聘網_www.czzp.cn_雄鷹標志

　　2、進行崗位評價與分類

　　崗位評價的主要內容包括：崗位分析、崗位評價以及分類分級。崗位評價的方法很多，常用的主要由排序法、分類法、因素比較法和因素評分法，根據企業(yè)的實際情況選擇相應的方法，其中最常用的是因素評分法，因為其客觀，易衡量。崗位評價完成后，會進行崗位分類，劃分不同職系或者不同崗位級別。

　　3、工資市場調查

　　工資的市場調查旨在考察某一行業(yè)或地區(qū)中，某一崗位在其他行業(yè)中的工資水平，即考察該崗位的市場環(huán)境。常用的有正式調查和非正式調查。正式調查又分商業(yè)性薪酬調查(一般是由咨詢公司完成)、專業(yè)協(xié)會薪酬調查及政府薪酬調查等。

　　4、工資水平的確定

　　不同的企業(yè)有不同的方法。一般而言，常用的方法有以下兩種：a、將工資水平完全建立在市場工資調查數據的基礎上。企業(yè)全部的一般性崗位的工資水平(工資率)由工資調查數據得到;b、根據工資曲線確定工資水平。特殊崗位的工資水平可通過工資曲線得到。

　　5、企業(yè)工資制度的實施與修正

　　工資制度一經建立，就應該嚴格執(zhí)行，發(fā)揮其保障、激勵功能。在保持相對穩(wěn)定的情況下，企業(yè)還應隨著經營狀況和市場工資水平的變化對工資制度作相應的調整。在制定和實施工資制度的過程中，及時地溝通、必要的宣傳和培訓是保證工資制度順利實施的關鍵成功因素之一。

　　當企業(yè)注重了對外公平性時，往往在某些職位或崗位上會犧牲其它兩方面的公平;當企業(yè)注重了對內公平性或個人公平性時，往往又難以兼顧對某些職位或崗位的外公平性。因此，確定企業(yè)薪酬的公平性定位，需要考慮企業(yè)文化建設、企業(yè)經營環(huán)境等多方面的因素。

　　薪酬管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，與企業(yè)經營管理中包括企業(yè)經營理念、企業(yè)文化整合、人力資源管理、財務管理等各個方面都緊密相關。薪酬體系的變革對任何企業(yè)來說，從來都不是一件簡單的能夠一蹴而就的事情。因為它同時涉及到以上各個方面的變革。因此，進行薪酬制度的重新設計，需要管理者從各個方面對企業(yè)的經營、管理、監(jiān)督理念、方法、手段上加以配合和完善，才能取得較好的效果。

　　同時，員工的理解和配合也是取得成功的關鍵因素。只有讓廣大員工了解到薪酬體系的變革關系到企業(yè)未來發(fā)展的成敗、關系到其自身各方面素質的綜合提升，并對此自覺加以貫徹和落實，薪酬體系的改變才能深入的進入到企業(yè)的每一個組織層面并持久、有效的運轉。

　　工作流程設計對于投入轉化為產出的動態(tài)關系提供了一種縱向的透視，而組織結構則對創(chuàng)造產出的不同個人以及工作單位之間的靜態(tài)關系提供了一種全面的透視。組織結構通常通過組織結構圖描述。組織結構圖中既包含了縱向的報告關系，同時也包括了一些橫向的職能責任。

　　工作分析中，組織結構的類型具有很大的影響。因為，職能結構的組織中，工作需要往往被界定得范圍較為狹窄，并具有高度的專業(yè)化。普通員工——甚至是中層管理人員，通常沒有什么決策權或者在管理他們自己同其他人之間的協(xié)作方面不承擔什么責任。而在事業(yè)部結構的組織中，工作通常需要具有一定的全面性，并且人員都是以團隊的形式在工作，這些團隊通常有著比較大的決策權。

　　最后，薪酬不是每個人都理所當然應得的福利，它是每個人的價值體現，是通過工作付出才能獲得的回報。因此，薪酬設計要發(fā)揮其激勵作用，淡化其保健作用。薪酬要向關鍵職位傾斜，要根據職位在公司的價值和在市場上的替代性來調整，同時，薪酬要體現多勞多得、獎優(yōu)懲劣的公司文化導向。
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