我國中小企業(yè)的數(shù)量之多眾所周知。在全國700多萬個工業(yè)企業(yè)中，中小企業(yè)超過99%.作為國民經(jīng)濟的重要組成部分，中小企業(yè)始終是一支不可小覷的支柱性力量，在一定程度上可以說是我國經(jīng)濟發(fā)展的基本動力。上世紀90年代以來，我國工業(yè)新增產(chǎn)值約77%是由中小企業(yè)創(chuàng)造的。

　　相對于較大型企業(yè)而言，中小型企業(yè)從量的角度(即人員較少、資產(chǎn)與經(jīng)營規(guī)模較小)和質(zhì)的角度(組織形式多以獨資或合伙為主，組織架構(gòu)簡單靈活，行業(yè)地位不高)有所區(qū)別。如從業(yè)人員1000人以下或營業(yè)收入4億元以下的為中小型工業(yè)企業(yè)。由于歷史原因，中小企業(yè)普遍存在著企業(yè)戰(zhàn)略不穩(wěn)定、人力財力資源較匱乏、管理理念不能與時俱進、管理體系不健全、基礎管理薄弱、現(xiàn)場管理無序、生產(chǎn)經(jīng)營不精細化等;再加上經(jīng)營利潤日見其少、資金和關鍵人才短缺、管理層頻繁變動，這些都制約著中小企業(yè)的健康發(fā)展，其中如何解決中小企業(yè)的人才困境已經(jīng)成為一個重要的歷史性課題。

　　世事變遷，如今市場格局的急劇變化，將過去的“賣方”市場變成了當今的“買方”市場，總量需求不足與結(jié)構(gòu)性供應不足，致使企業(yè)尤其是抗擊打能力不強的中小企業(yè)遇到了前所未有的困境。特別是08年金融危機以及歐債危機的爆發(fā)，受影響的中小企業(yè)更是舉步維艱，企業(yè)盈利明顯下滑。

　　在此惡劣環(huán)境下，國內(nèi)已經(jīng)面臨“三高”局面，即高cpi、高調(diào)薪率、高離職率，其中2011年各行業(yè)企業(yè)的員工平均離職率接近19%，其中傳統(tǒng)服務業(yè)的員工平均離職率超過21%，制造業(yè)也近乎21%，都為近幾年最高值。據(jù)前幾年ibm公司的調(diào)查報告顯示，47%的企業(yè)表示過去兩年中員工離職率增加了。據(jù)前程無憂公司統(tǒng)計，2011年日均發(fā)布的招聘職位數(shù)達創(chuàng)紀錄的200萬之多，而2010年日均才140萬左右，其中因企業(yè)人員離職而產(chǎn)生的替代性招聘就占到了近一半數(shù)量;2011年企業(yè)人員離職的最主要三個原因是：薪酬福利、人際關系和管理問題，而這與企業(yè)薪酬管理體系、制度建設和企業(yè)文化有密切關聯(lián)。

　　我們知道，一般員工離職原因與社會因素、企業(yè)因素和個人因素相關，因而上述調(diào)查的離職原因不僅當前國際經(jīng)濟環(huán)境的大氣候，與國家財政、稅收、引進人才等宏觀政策有關，還與不同個體的心理因素有關，而且更與企業(yè)自身的管理體系密切相關。就人才管理特殊性而言，中小企業(yè)乃麻雀雖小，但五臟俱全，只是在管理層次、管理幅度和管理流程上相對簡約化一些，經(jīng)常是人治多過法制，粗放管理常見，這也決定了其人才管理方面存在需求更靈活更緊迫、員工管理較簡單、不太注重企業(yè)文化、崗位培訓單一化、力求最大化一崗多責、薪酬福利制度不完善等人才管理短板。在當前內(nèi)憂外患境況下，若不盡快研究能夠幫助中小企業(yè)解決人才瓶頸問題，就會給這些企業(yè)帶來更大的經(jīng)營壓力，讓企業(yè)承受無端損失，更無益于國民經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展。下面我們就從激勵、制度、文化三個層面去談一談中小企業(yè)如何去營造一個吸引、留住和激勵人才的用人機制和企業(yè)文化氛圍。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　一、制定雙管齊下的激勵制度

　　美國哈佛大學教授威廉?詹姆士指出，在缺乏科學有效激勵的情況下，人的潛能只能發(fā)揮20%-30%，而科學有效的激勵機制能夠讓人把另外的70%-80%潛能也發(fā)揮出來。管理實踐中，不論是物質(zhì)激勵還是精神激勵，都有其一定效用。但這兩種激勵(或單獨，或結(jié)合)如何與員工的績效高低掛鉤，如何平衡其中的正向負向權(quán)重，這就是中小企業(yè)管理者的管理藝術了。來看目前企業(yè)在激勵效果方面的一些失敗情況：有的企業(yè)不管自身是否合適就東施效顰地盲目采取末位淘汰制，造成員工心理上的不穩(wěn)定，內(nèi)部員工關系緊張，情緒化嚴重;有的企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾干脆實行平均主義，既不能幫助后進者產(chǎn)生自我敦促意識，也滋生了對先進者產(chǎn)生逆向淘汰的不良環(huán)境。因此，建立在一種公平、公正、全面基礎上的物質(zhì)激勵，才能夠調(diào)動員工的積極性。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　每一個員工都有得到物質(zhì)與精神獎勵的渴望。所謂精神激勵是指非物質(zhì)方面的無形激勵，包括信任與授權(quán)、認可與贊賞，公平的晉升與考核，學習、培訓與輪崗機會，彈性工作制以及個性化的職業(yè)生涯發(fā)展計劃等等。精神激勵需要借助一定物質(zhì)載體，而物質(zhì)激勵則必須包含一定的思想內(nèi)容。若能巧妙地將精神激勵和物質(zhì)激勵二者有機結(jié)合、互為補充、相輔相成，就能事半功倍之效。

　　二、建立創(chuàng)新型的人才管理與發(fā)展機制

　　某種意義講，人才競爭才是企業(yè)間真正的競爭，這在中小企業(yè)較多涉足的完全競爭行業(yè)尤其如此。而涉及企業(yè)選、育、用、考、留的人才管理與發(fā)展機制就顯得尤為重要，把它上升到企業(yè)核心戰(zhàn)略高度從不為過。中小企業(yè)與大企業(yè)的不同之一，就在于機制的靈活性和創(chuàng)新性。先看人才招聘。傳統(tǒng)的企業(yè)人才來源要么通過企業(yè)內(nèi)部選拔，要么通過外部招聘。而如何低成本地利用社會智力資源就是中小企業(yè)人才來源的創(chuàng)新性體現(xiàn)之一。

　　在流動較多的中低端人才方面，前瞻性尤為重要，即防患于未然。平時就應該假定某個崗位在一個月內(nèi)需要頂替的話，企業(yè)有什么辦法保質(zhì)保量地補充上去，而非事發(fā)后才亡羊補牢。關于這一點，企業(yè)是否可以關注以下幾個方面：

　　1)同行業(yè)動態(tài)：不管是國企民企外企，也不管是大中小企業(yè)，只要是同行業(yè)者或競爭對手，就可以成為目標人才的“標的”;一些大中型國企在改制時的人才流動就正好成為競爭對手的提前考量。

　　2)同行業(yè)者當?shù)氐墨C頭公司：無需多言，就特殊性人才而言，競爭對手當?shù)氐娜瞬欧展净颢C頭公司的針對性、準確性和及時性要好于全國性的同類公司，且服務費用也低。

　　3)外部招聘方式的優(yōu)化：如聯(lián)合幾家非競爭性的企業(yè)一起租用較好的招聘場地;邀請企業(yè)所聘請的專家到大學演講，然后現(xiàn)場招聘;與大學院系合作設立企業(yè)獎(助)學金，與大學洽談爭取提前招聘等等。

　　在高端人才方面，如設法與國內(nèi)外行業(yè)協(xié)會接觸，與行業(yè)專家交流，與當?shù)刂橇C構(gòu)(大學、研究所、咨詢機構(gòu))合作等等。若企業(yè)招聘一名行業(yè)專家或博士或咨詢顧問可能花費較大，但如果請他(她)做企業(yè)顧問，解決技術、管理難題，則一年花費不會太多，但卻對企業(yè)解決關鍵難題有益，也可嘗試將顧問咨詢效果與企業(yè)凈利掛鉤。這里面的難點是如何將這些社會智力資源與企業(yè)現(xiàn)實難題匹配起來，且企業(yè)管理者如何決定何時何處啟用、停用這些社會智力資源，以及如何定性、定量評估咨詢效果，從而讓企業(yè)顧問費用價值最大化。