1981年愚人節(jié)的那一天，杰克-韋爾奇擔(dān)任ge的ceo，從那時(shí)候起他就開始拯救這家無人知道已經(jīng)財(cái)源枯竭的公司。當(dāng)時(shí)ge的市值是120億美元，二十年之后是33390億美元，公司股份大幅攀升，二十年時(shí)間總共上漲了5000%，給投資者的平均回報(bào)率是每年25%.那么，杰克-韋爾奇是怎樣做到這些的呢?用杰克-韋爾奇的話來說：“我們對(duì)人才的關(guān)注超過任何一個(gè)特定的業(yè)務(wù)，如果沒有克勞頓維爾，我不知道怎么辦?”

　　杰克-韋爾奇退休以后寫一本書《贏》。在《贏》這部書當(dāng)中，他總結(jié)自己在ge做ceo的整個(gè)貢獻(xiàn)。他是這樣說：“作為ge的ceo，在二十年當(dāng)中我設(shè)計(jì)了各種各樣的業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略、新產(chǎn)品、銷售，企業(yè)并購等等。就拿企業(yè)并購來說，他在這二十年當(dāng)中進(jìn)行了937次成功的并購，也就是平均每個(gè)禮拜都有一個(gè)并購，大部分人會(huì)記得著一些。但是杰克。韋爾奇說，在ge二十年ceo的職業(yè)生涯當(dāng)中，他認(rèn)為自己對(duì)ge的最大貢獻(xiàn)就是做好員工成長，員工培養(yǎng)，正因?yàn)檫@樣才能使ge一直有非常好的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。

　　在新的市場(chǎng)環(huán)境下，很多企業(yè)面臨如何做強(qiáng)、做大、做久的難題，甚至還有很多企業(yè)的家朋友在這個(gè)困難面前不知所措。我想，我們可以從杰克。韋爾奇這個(gè)案例，從ge公司的案例找到解決企業(yè)做強(qiáng)、做大、做久的方法，那就是要關(guān)注員工的成長，那就是做好人才培養(yǎng)。

　　很多中小企業(yè)在面臨做強(qiáng)做大做久這個(gè)問題的時(shí)候，都是從培養(yǎng)人才這里找到一個(gè)突破口。在物流行業(yè)有一個(gè)叫德邦物流的企業(yè)，現(xiàn)在應(yīng)該說德邦是物流行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，是物流行業(yè)的一個(gè)奇跡。它是怎樣創(chuàng)造奇跡的呢?2003年的時(shí)候，當(dāng)時(shí)的德邦物流規(guī)模也不大，員工人數(shù)也不多，才600多人。而且公司遇到了很多問題，第一個(gè)問題就是盈利能力不強(qiáng)，公司也不怎么掙錢。第二個(gè)問題內(nèi)部不和諧，特別是公司高管思想不統(tǒng)一，不和諧，山頭林立，政令不通。所以后來還出現(xiàn)了兩次大的分家，第一次是深圳副總經(jīng)理俞大富帶著一隊(duì)人馬離開德邦成立金大物流，第二次分家就是主管空運(yùn)、快遞以及出港配送的副總石浩文帶著100多號(hào)員工離開德邦成立新邦物流。第三個(gè)問題就是公司員工和干部隊(duì)伍整體素質(zhì)不高，戰(zhàn)斗力不強(qiáng)。所以，在當(dāng)?shù)掳钗锪鞯睦习宕蘧S星經(jīng)常說的一句話就是我們是一群土包子搞貨運(yùn)。如果是依賴這樣的一批素質(zhì)不高的員工要把德邦做強(qiáng)做大，做成如今的上市公司基本不可能!怎么辦?假如你遇到了這樣問題：第一個(gè)，公司不怎么掙錢，第二個(gè)，內(nèi)部高層意見不統(tǒng)一，不和諧，第三，公司員工素質(zhì)不高，戰(zhàn)斗力不強(qiáng)，也就是說企業(yè)做強(qiáng)做大做久很難的時(shí)候，你該怎么辦?

　　當(dāng)時(shí)，德邦物流的董事長崔維星就意識(shí)到人才培養(yǎng)的重要性，迫切需要對(duì)公司員工與經(jīng)理們進(jìn)行培訓(xùn)，迫切需要通過培訓(xùn)全面提升員工的勝任素質(zhì)，迫切需要通過培養(yǎng)人才破解企業(yè)做強(qiáng)、做大、做久的這個(gè)難題。我也是因?yàn)檫@個(gè)原因結(jié)緣德邦，結(jié)識(shí)崔總，受邀進(jìn)入德邦全面負(fù)責(zé)公司人才培養(yǎng)這項(xiàng)艱難的工作。在當(dāng)時(shí)，德邦物流在人才培養(yǎng)方面是一張白紙，什么沉淀都沒有，我就在這張白紙上進(jìn)行大膽的嘗試和創(chuàng)新。首先我就開始理清企業(yè)戰(zhàn)略定位，理清企業(yè)將來應(yīng)該做什么?應(yīng)該怎么去做?需要什么樣素質(zhì)的人才能把這些事情做好，我們就在這個(gè)基礎(chǔ)上識(shí)別企業(yè)的核心勝任素質(zhì)要求以及專業(yè)勝任素質(zhì)的培訓(xùn)需求，然后我們結(jié)合勝任素質(zhì)的培訓(xùn)需求開發(fā)培訓(xùn)課程體系與教材體系，開發(fā)和管理培訓(xùn)師隊(duì)伍，積極倡導(dǎo)以人為本的文化理念著手大刀闊斧的開展人才培養(yǎng)工作，這就開創(chuàng)了《2+1人才生產(chǎn)線》的雛形。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　問渠哪得清如許，為有源頭活水來。對(duì)于德邦來說，正因?yàn)橛辛恕?+1人才生產(chǎn)線》這套軟設(shè)備，它可以不斷提升公司現(xiàn)有干部隊(duì)伍和員工的勝任素質(zhì)，可以為公司的快速發(fā)展源源不斷的提供大批優(yōu)秀的員工和干部，這樣就破解了德邦做強(qiáng)、做大、做久的這個(gè)難題。所以從2005年之后，德邦每年贏利在60%以上的速度增長，年銷售額從當(dāng)初的幾個(gè)億迅速增加到上百億，公司員工從區(qū)區(qū)幾百人迅速增加到數(shù)萬人。短短十年間，德邦物流從一個(gè)名不見經(jīng)傳的小貨運(yùn)公司，從一個(gè)問題很多，舉步維艱的企業(yè)發(fā)展成為中國公路零擔(dān)細(xì)分市場(chǎng)第一品牌，成為中國物流領(lǐng)域的領(lǐng)跑者，成為一個(gè)上市的物流公司。

　　“2+1人才生產(chǎn)線”在德邦實(shí)踐成功之后，有不少企業(yè)也看到了2+1人才生產(chǎn)線的價(jià)值，像新邦物流、跟聯(lián)邦快遞合作的大田物流這樣一些公司，他們?cè)趪鴥?nèi)也算是知名的物流企業(yè)，也邀請(qǐng)我給他們的企業(yè)建立這樣一套人才快速成長的機(jī)制。后來我發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在中國的企業(yè)家們都很浮躁，甚至急功近利，在企業(yè)人才培養(yǎng)方面存在諸多誤解，缺少一種系統(tǒng)的思想和方法去引導(dǎo)他們走出困局，去引導(dǎo)企業(yè)快速發(fā)展快速崛起。到2011年的時(shí)候，我就把它提煉成一種人才培養(yǎng)方法論，在中國市場(chǎng)雜志上發(fā)表，標(biāo)題是2+1人才生產(chǎn)線的構(gòu)建與運(yùn)用，這就是2+1人才生產(chǎn)線的由來。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　那么，“2+1人才生產(chǎn)線”到底是啥東西呢?所謂“2+1人才生產(chǎn)線”，借鑒工業(yè)產(chǎn)品自動(dòng)化生產(chǎn)的思路，根據(jù)企業(yè)實(shí)戰(zhàn)人才快速培養(yǎng)所需要的基本條件，其中包括一個(gè)支持系統(tǒng)，一個(gè)實(shí)施系統(tǒng)和一個(gè)與企業(yè)發(fā)展相適宜的人力資源管理方針，創(chuàng)造一套為中小企業(yè)的快速發(fā)展提供批量人才的“軟設(shè)備”，著力系統(tǒng)解決企業(yè)做強(qiáng)、做大、做久的人才瓶頸問題。

　　下面我們來看一看“2+1人才生產(chǎn)線”的邏輯結(jié)構(gòu)圖，如下圖。

　　從這個(gè)圖上我們可以看出，2+1人才生產(chǎn)線有一個(gè)支持系統(tǒng)，包括組織與發(fā)展方面的支持，比如說企業(yè)的定位、戰(zhàn)略，企業(yè)經(jīng)營管理的掌控能力，人力資源管理平臺(tái)的支持以及員工職業(yè)生涯發(fā)展的牽引等這些方面的支撐。第二個(gè)就是2+1人才生產(chǎn)線的實(shí)施系統(tǒng)，包括基于員工勝任素質(zhì)的培訓(xùn)需求識(shí)別，培訓(xùn)課程和教材的開發(fā)、培訓(xùn)師的開發(fā)與管理，培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化等內(nèi)容。最后一個(gè)就是人才理念，就是以人為本的理念。