企業(yè)最寶貴的資源是人才，寶潔前任董事長richard deupree就曾經說過：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉;相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內我們將重建一切?！?

　　對于當下快速發(fā)展的中國企業(yè)來說，持續(xù)實現(xiàn)企業(yè)外部人才引進與內部人才培養(yǎng)是企業(yè)永續(xù)經營的基本前提。為了做到快出人才、多出人才，我國企業(yè)開始陸續(xù)地、不遺余力地投入大筆的資源用于企業(yè)人才培養(yǎng)工作，其中最顯著的現(xiàn)象就是：沒有一個大型企業(yè)人力資源部門不設培訓管理職能的、各類企業(yè)大學也如雨后春筍般相繼涌現(xiàn)。

　　與此同時，企業(yè)對內部人才培養(yǎng)的迫切需求，也引發(fā)外部培訓市場的蓬勃發(fā)展，截止2010年底，國內注冊的提供培訓與管理咨詢的公司數(shù)量已達30萬家。

　　與國內培訓市場以及企業(yè)內部培訓管理部門快速發(fā)展相比，企業(yè)內部的人才培養(yǎng)卻并未得到有效提升，國內人力資源市場中高端人才明顯稀缺且不能滿足中國企業(yè)快速發(fā)展之需求。

　　究其因，中國企業(yè)在人才培養(yǎng)時總是自覺或不自覺地走入了誤區(qū)、甚至是死胡同。當下的中國企業(yè)如果不能改善人才培養(yǎng)的理念和方法，那么企業(yè)后續(xù)的人才梯隊建設將仍是聲勢大、雨點小，只開花、不結果;人力資源存量依然滯后于組織經營之所需，人才市場依然是供不應求。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　企業(yè)的人才培養(yǎng)工作是一個系統(tǒng)的工程，它必須從企業(yè)實際的人力資源現(xiàn)狀出發(fā)，以支撐企業(yè)長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃為導向，結合每年具體的經營規(guī)劃落地之需要，有針對性地進行各項人力資源的訓練和開發(fā)的活動。

　　基于此，我們不能簡單的把企業(yè)人才培養(yǎng)工作理解為在職員工培訓或者新員工入職培訓，而是改善企業(yè)過去經營過程中暴露出來的人力資源數(shù)量與質量的短板、盤點與掌握企業(yè)現(xiàn)在既有人力資源的現(xiàn)狀，發(fā)展出未來企業(yè)經營所需的人力資源數(shù)量與質量。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　由此可見，企業(yè)所需的人才培養(yǎng)絕對不是簡單的做課堂培訓。培訓只是企業(yè)人才培養(yǎng)的一個方法、一個工具。而當下的中國企業(yè)，把人才培養(yǎng)與課堂培訓劃上了一個等號。并由此催生出五花八門的培訓課程，企業(yè)投入了大量的金錢、時間、人力去聽了n多課程，但事后的結局絕對是千篇一律的“三動”現(xiàn)象：聽聽感動，想想激動，回去不動。

　　企業(yè)業(yè)績的改善取決于大批合格勝任的員工，特別是一大批素質優(yōu)良的中高層技術與管理人才。如果認為培訓能夠改變業(yè)績，那么就等同于認為培訓能夠造就出一大批優(yōu)良的中高層管理或技術人才，這個邏輯顯然看起來就是很荒謬!

　　那么如何正確的去構建企業(yè)的人才培養(yǎng)體系呢?其實這真不是一個很深奧的道理，只要企業(yè)的最高層管理者明確人才培養(yǎng)體系建設的以下四個重點，我們就可以很好的設計、推動、改善企業(yè)的人才培養(yǎng)體系：

　　1、制定具體的、明確的企業(yè)人才培養(yǎng)目標;

　　2、把握企業(yè)人才培養(yǎng)的核心對象;

　　3、管理者規(guī)范的履職是人才培養(yǎng)最關鍵的方法;

　　4、組織內部學習氛圍的打造是人才培養(yǎng)的催化劑。

　　第一、如何制定具體的、明確的企業(yè)人才培養(yǎng)目標?

　　要搞清楚這個問題，我們需要真正去盤點與解析企業(yè)既有的人力資源現(xiàn)狀，并對比于企業(yè)未來戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展所需之人力資源而發(fā)現(xiàn)出若干差距。如何彌補這些具體的差距才是企業(yè)人才培養(yǎng)體系的目的、目標。

　　去分析企業(yè)為什么要構建人才培養(yǎng)體系，絕對不是泛泛地去說：為了提高員工的工作能力、為了企業(yè)未來發(fā)展只需要。如果我們不結合企業(yè)的實際現(xiàn)狀、不依據(jù)企業(yè)自己的戰(zhàn)略決策與經營規(guī)劃去解析這個問題，那么我們很有可能就會犯下邯鄲學步的笑話，比如：

　　廣東某一中小型企業(yè)的老板特別重視公司人才梯隊建設，于是他花了大價錢請了一個500強企業(yè)的人力資源主管過來負責公司人才梯隊建設。這個主管過來后就告訴老板：很多公司都通過做關鍵人才的儲備來推動公司人才梯隊建設，我們公司以這樣去做。

　　老板覺得這是一個很好的建議，然后就詢問該主管應該怎么做，于是該主管回答說：以前的公司是給每一個關鍵崗位上都儲備一個接班人。

　　老板說，好，我們也這么干吧。

　　于是，主管噼里啪啦的就給每一個部門經理下設了一個副職，或內部提拔，后外部招聘。干部隊伍很快就龐大起來，可是公司的業(yè)績仍舊沒有起色，相反因為副職的存在，導致每個部門溝通成本驟升、決策的速度立即放緩，該企業(yè)很快喪失了快速響應外部客戶需求的優(yōu)勢，企業(yè)業(yè)績逐步下降，一年以后，該公司老板果斷辭退了該人力資源主管，并大幅精簡干部隊伍。所以，在設定企業(yè)人才培養(yǎng)具體的目的目標時，我們必須結合企業(yè)的實際人力資源情況與未來發(fā)展需求，通過一些既定的程序進行分析，從而得出企業(yè)具體的人力資源差距，針對這些差距去設置人才培養(yǎng)的目標：

　?、?、人力資源結構盤點。包括不同時期公司甚至每個部門人員的學歷、司齡、性別、工作年限、流失率、人員增長數(shù)量等結構變化趨勢，從整體與局部分別掌握公司人力資源數(shù)量的各項特征;

　?、?、人力資源效率效益盤點。包括不同時期公司以及每個業(yè)務部門的人均銷售額、人均利潤;也包括支持性部門的服務比例(如每一個財務人員服務于多少人，服務比例反映的是職能工作效率)、公司及各部門管理跨度與管理幅度的變化趨勢;通過對公司人力資源效率效益盤點，我們可以從宏觀上去評價公司近幾年不同類別崗位員工的工作效率，從而推斷出員工能力的升降。

　　③、既有關鍵人才的能力盤點。我們可以通過崗位素質模型測評或者簡單運用360°能力評價，來定性評價既有關鍵人才，包括中高級技術與管理人才，依次判定他們實際工作中各項能力表現(xiàn)是否勝任。

　?、?、評估企業(yè)人力資源現(xiàn)狀與未來的人力資源數(shù)量與質量需求的差異。通過解讀企業(yè)長期的戰(zhàn)略與短期的年度規(guī)劃，以此判定出企業(yè)未來對各類人力資源數(shù)量與質量的需求。再將未來需求與既有的現(xiàn)狀進行點對點的評估，找出企業(yè)未來人才培養(yǎng)的需求。比如通過了解企業(yè)未來戰(zhàn)略規(guī)劃得出企業(yè)未來需要大批量的、高端的研發(fā)工程師，而企業(yè)既有的研發(fā)崗位人力資源數(shù)量和能力都達不到需求，那么未來幾年企業(yè)人才培養(yǎng)的一個重點工作就是大批量培養(yǎng)企業(yè)的研發(fā)工程師。