薪酬總額相同，發(fā)放方式不同，會(huì)取得不同的效果。所以，如何實(shí)現(xiàn)薪酬效能最大化，是一門值得探討的藝術(shù)。 

在薪酬構(gòu)成上增強(qiáng)激勵(lì)性因素 

從對員工的激勵(lì)角度上講，可以將廣義的薪酬分為兩類：一類是保健性因素（或稱維護(hù)性因素），如薪酬、固定津貼、社會(huì)強(qiáng)制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項(xiàng)目等；另一類是激勵(lì)性因素，如獎(jiǎng)金、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、股份、培訓(xùn)等。如果保健性因素達(dá)不到員工期望，會(huì)使員工感到不安全，出現(xiàn)士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現(xiàn)象。另一方面，盡管高額薪酬和多種福利項(xiàng)目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應(yīng)得的待遇，難以起到激勵(lì)作用。真正能調(diào)動(dòng)員工工作熱情的，是激勵(lì)性因素。 

如果以薪酬的剛性（即不可變性）為橫坐標(biāo)，以薪酬的差異性（即薪酬在不同員工之間的差異程度）為縱坐標(biāo)，可以將薪酬的構(gòu)成分為四類（四個(gè)象限）：從激勵(lì)的角度來看，第二象限的激勵(lì)作用最強(qiáng)，第四象限的激勵(lì)作用最弱甚至為零（最僵硬）。 

如果一個(gè)組織中員工的工作熱情不高、員工比較懶散，想加大激勵(lì)力度，可以采用高彈性的薪酬模式，即加大第二象限（浮動(dòng)薪酬/獎(jiǎng)金/傭金）的構(gòu)成比例，縮小剛性成分。相反，如果是一個(gè)因品牌弱小導(dǎo)致招聘困難的新興公司，可以采用高穩(wěn)定性的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，讓員工有安全感。 

設(shè)計(jì)適合員工需要的福利項(xiàng)目 

完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個(gè)重要標(biāo)志。福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加員工對公司的忠誠，而且可以節(jié)省在個(gè)人所得稅上的支出，同時(shí)提高公司的社會(huì)聲望。 

員工個(gè)人的福利項(xiàng)目可以按照政府的規(guī)定分成兩類。一類是強(qiáng)制性福利，企業(yè)必須按政府規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，比如養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、住房公積金等。另一類是企業(yè)自行設(shè)計(jì)的福利項(xiàng)目，常見的如人身意外保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、家庭財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、旅游、服裝、誤餐補(bǔ)助或免費(fèi)工作餐、健康檢查、俱樂部會(huì)費(fèi)、提供住房或購房支持計(jì)劃、提供公車或報(bào)銷一定的交通費(fèi)、特殊津貼、帶薪假期等。員工有時(shí)會(huì)把這些福利折算成收入，用以比較企業(yè)是否具有物質(zhì)吸引力。 

對企業(yè)而言，福利是一筆龐大的開支（在外企中能占到薪酬總額的30%以上），但對員工而言，其激勵(lì)性不大，有的員工甚至還不領(lǐng)情。最好的辦法是采用菜單式福利，即根據(jù)員工的特點(diǎn)和具體需求，列出一些福利項(xiàng)目，并規(guī)定一定的福利總值，讓員工自由選擇，各取所需。這種方式區(qū)別于傳統(tǒng)的整齊劃一的福利計(jì)劃，具有很強(qiáng)的靈活性，很受員工的歡迎。 

在薪酬支付上注意技巧 

對不同的人員要用不同的激勵(lì)措施。眾所周知的馬斯洛（maslow）需求五層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才能考慮高層次的需求。薪酬作為滿足低層次需求的保障條件，對絕大多數(shù)人來說，仍是個(gè)硬道理。薪酬低的公司，即使企業(yè)文化搞得再好，也難留人。對高層次人才，薪酬較高但如果缺少培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，仍然缺乏吸引力。 

將現(xiàn)金性薪酬和非現(xiàn)金性薪酬結(jié)合起來運(yùn)用，有時(shí)能取得意想不到的效果。前者包括薪酬、津貼、獎(jiǎng)金、“紅包”等，后者則包括企業(yè)為員工提供的所有保險(xiǎn)福利項(xiàng)目、實(shí)物、公司舉行的旅游、文體娛樂等。有些公司專門為員工的家屬提供特別的福利，比如在節(jié)日之際邀請家屬參加聯(lián)歡活動(dòng)、贈(zèng)送公司特制的禮品、讓員工和家屬一起旅游、給孩子們提供禮物等等，讓員工感到特別有面子。主管贈(zèng)送的兩張音樂會(huì)票、一盒化妝品，常會(huì)讓員工激動(dòng)萬分。 

適當(dāng)縮短常規(guī)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間間隔、保持激勵(lì)的及時(shí)性，有助于取得最佳激勵(lì)效果。頻繁的小規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)比大規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)更為有效。減少常規(guī)定期的獎(jiǎng)勵(lì)，增加不定期的獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強(qiáng)激勵(lì)效果。 

選用具有激勵(lì)性的計(jì)酬方式 

計(jì)酬方式通常包括按時(shí)計(jì)酬、按件計(jì)酬、按績計(jì)酬等。最缺乏激勵(lì)效果的是按時(shí)計(jì)酬，其激勵(lì)作用只是體現(xiàn)在每年調(diào)薪前后的一段時(shí)間，很難持久。但它也有明顯的優(yōu)點(diǎn)：收入穩(wěn)定，給員工以安全感，便于留人和招聘，實(shí)施方便，勞動(dòng)力成本易于預(yù)測不會(huì)因?yàn)閺?qiáng)調(diào)產(chǎn)出數(shù)量而忽視質(zhì)量等。計(jì)件薪酬對員工的激勵(lì)作用十分明顯，但它僅適用于產(chǎn)出數(shù)量容易計(jì)量、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)明晰的工作，對知識(shí)白領(lǐng)的工作很難計(jì)件。在it行業(yè)，最通常采用的是按時(shí)計(jì)酬與按績效計(jì)酬相結(jié)合。它需要事先設(shè)定具體的工作目標(biāo)（指標(biāo)），考核期結(jié)束時(shí)或項(xiàng)目完成后根據(jù)實(shí)際工作業(yè)績評估結(jié)果計(jì)算浮動(dòng)薪酬或提取傭金。業(yè)績薪酬由團(tuán)隊(duì)業(yè)績和個(gè)人業(yè)績兩部分所決定。對高級職位，企業(yè)利潤常作為重要業(yè)績指標(biāo)而與薪酬掛鉤。由于薪酬與可量化的業(yè)績掛鉤，更具激勵(lì)性和公平性。這種方法需要有合理的目標(biāo)設(shè)定方法和良好的績效考評系統(tǒng)做支持。 

對于高科技公司里的研發(fā)人員，根據(jù)項(xiàng)目管理法則，可以按研發(fā)項(xiàng)目中的若干關(guān)鍵階段設(shè)置多個(gè)“里程碑”，對按計(jì)劃完成者實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)，而不是按工作時(shí)間行賞。另外，將研發(fā)人員的部分薪酬與產(chǎn)品的銷售狀況掛鉤、增加加薪機(jī)會(huì)，使薪酬支付更加靈敏地體現(xiàn)員工的業(yè)績。 

重視對團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì) 

盡管從激勵(lì)效果來看，獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)比獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的效果要弱，但為了促使團(tuán)隊(duì)成員之間相互合作，同時(shí)防止上下級之間由于薪酬差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。有些成功企業(yè)，用在獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，要事先定義清楚并保證團(tuán)隊(duì)成員都能理解。具體的獎(jiǎng)勵(lì)分配形式歸納為三類。一類是以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)，比如斯坎倫計(jì)劃，將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比，獎(jiǎng)勵(lì)給員工所在團(tuán)隊(duì)。另一類是以分享利潤為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在薪酬總額中拿出一部分設(shè)定為獎(jiǎng)勵(lì)基金，根據(jù)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的完成情況、企業(yè)文化的倡導(dǎo)方向設(shè)定考核和評選標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。 

厚待高層員工和骨干員工 

在薪酬有限的情況下，企業(yè)為了發(fā)展，不得不有重點(diǎn)地保留住重點(diǎn)員工和業(yè)務(wù)骨干。某著名美國公司在遇到業(yè)績下滑后，在年度薪酬調(diào)整上采取這樣的策略：對高層員工采用高于市場平均值的增長率，對中層員工和業(yè)務(wù)骨干采用平均市場增長率，對一般員工則保持薪酬不變。他們的思路是：80%的業(yè)績是由20%的精英來完成的，少數(shù)骨干決定了公司的發(fā)展。對于一些新興的高科技公司，或者實(shí)力不是很強(qiáng)的公司，這種方法尤其有效。 

“先增加利潤還是先提高薪酬？”這個(gè)問題很像是“先有蛋還是先有雞”。我建議老板們選擇“先提高薪酬”，如果其資金能夠支持一個(gè)利潤周期的話。配合科學(xué)的績效管理，公司將會(huì)進(jìn)入高薪酬、高效率、高效益的良性循環(huán)，用一流的人才成就一流的事業(yè)。